鲁达 Lando是一个广告公司的一线管理者，他管着一个3个人小团队。团队成员都是刚从学校毕业的90后们，很年轻。设计工作，大家的工作都需要有创意，团队成员的想法也很多。虽然设计很有创意，但是Lando在管理团队的时候遇到一个痛苦：
因为想法太多，团队成员设计的过程中经常推翻设计，导致有些设计工作无法控制时间。团队的工作成果交付时间总是不能按时完成。Lando很苦恼，一直想解决按时交付的问题。
Lando和公司有经验的管理者沟通了几次，总结了一些前辈的经验。刚好企业内部在使用Tita工作计划管理平台，Lando计划在Tita中开始执行新的团队管理方法于是Lando召集了团队，跟团队明确了团队的新管理制度。
1.Plan-制定目标
制定目标值，一定是是振奋人心的，必须具有挑战的。有效的OKR制定一定是满足SMART原则：
- Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。
- Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如“用户留存时间从60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。
- Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要考虑可实现的，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。
- Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。
- Time-bound：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
2.DO-层层分解任务
在团队中，要将 “TODO” 下达至每一位团队成员，最好利用人们常说的 6W3H。
- WHO（谁）·WHOM（对谁）
- WHEN（何时）·WHERE（何地）
- WHAT（做什么）·WHY（为什么）
- HOW（怎样）·HOW MANY（多少个）
- HOW MUCH（多大程度）
我们在分解任务的时候要指定负责人、明确任务截止时间，任务描述，更可以设置任务的目标值以及进展反馈内容。
3.Check and Action
在目标推进的过程中，我们使用一个四象限的画布来呈现这个实践，这个画布如下：
- 右上角是我们的 OKR 主要内容，它包含了目标和关键结果的内容。在每个关键结果的最后，我们标注上完成该结果的信心指数，初始值为 5/10，即 50%。
- 右下角是我们支持完成该关键结果的一些状态指标和进展，有助于帮助我们更好的判断关键结果的达成可能性。
- 左上角列出本周重点需要完成的事情。
- 左下角列出未来四周需要重点完成的事情。
介绍完画布，那 OKR 的实践过程，就是围绕着这个画布做创建和更新：
- 第一次先团队一起讨论，初始化这个画布。大家需要对目标和关键结果达成一致，并且初始化信心指数为 5/10，初始化围绕这些关键结果的当周重要工作。
- 每周更新讨论一次这个画布。如果一些事情完成了，那么信心指数应该会有所变化，可能上升为 6/10。如果事情没有完成，那么信心指数就保持不变，但是大家因为有这个讨论过程，自然就会反思和总结为什么。
- 每过一个周期（一个季度或更长时间），重新重置这个画布，看是否要调整目标和关键结果。
还可以激励哦
团队在这个过程中不断的检查沟通、解决问题、总结经验、进而提出新问题，最终达成目标。