鲁达 商业计划书（bp）作为融资的工具，若不能像一把利器一样插进投资人的心脏，就可能摆脱不了搁置厚厚的案旁的命运。如何去把这把剑磨锋利？
和讲故事要有前因后果一样，写商业计划书也有一条大的逻辑线，我们总结成 5 个 W ：who、what、why、where、wallet。把这几个 W 讲透，你的商业计划书也就比较全面了。
Who（团队）
团队的重点是要体现团队和项目的契合度。早期项目，投资就是投人，已经成为投资行业的共识。这是客观事实，一个好的团队可能让项目估值翻 10 倍、20 倍。对中国的一级市场来讲，很多时候，一件事情由谁来做非常重要，你的商业 idea 本身可能并没有那么值钱。
为什么这么说？我们平时会见很多项目，有些创始者说他的 idea 特别值钱，做出来能颠覆阿里、腾讯，聊的话要签保密协议，但签完聊完，我们发现，至少见过 10 个跟他有一模一样想法的团队。中国有想法的人很多，但有执行力的人很少。
另外，团队的契合度可以从大家之前的从业经验、取得的成绩去做论证。大家要知道，投资人更核心的是希望了解你这个人过往做过什么，取得过哪些成绩，尽量去突出自己跟你想做的这件事比较契合的一个点。尽量不要去用一些形容词，多用一些可量化的数据指标。
What（赛道）
为什么要说赛道？有些人做的事撑破天在全中国也就 10 亿的体量，这对于 VC 或 PE 而言，想象空间太小了，就是大家经常听到的“你的天花板好像有点低”。做一个 10 亿规模的行业，即便 100% 吃掉，也就是一家 10 亿年营收的公司。所以，大家需要向投资人论证的是：我是不是有足够大的舞台和空间做成一家百亿往上的公司，还是说我就是小富即安。大家在论证的过程中，一定要做到有理有据，数据注明出处。
Why（痛点）
目前来讲，我们的很多需求可能还没有被满足，或者并没有很好地被满足。就像大家对中国奶粉不放心去买进口奶粉，这里面可能就存在着一些创业机会。
关于痛点的描述，要简单粗暴，能够让人感同身受，外行人也能看得懂最好。尽量用相对直观的表达方式把这些内容给表达出来，也可以去借助一些第三方数据。
Where（路径）
where 这里面其实包含了两个点，一个是 where to ，讲切入点，讲优势，讲壁垒；另一个是 to where ，讲未来，讲目标，列数字。
where to 是说选择什么样的切入点，如何通过满足这个行业痛点来满足用户的需求，满足对整个未来产品线的设想。我个人倾向相对比较细的切入点，因为很多时候消费是更偏向于爆款逻辑的感觉。比方说淘品牌时代的三只松鼠、韩都衣舍，他们的产品跟别人的差异化不大，但在营销上、渠道的建设上、自己的定价上，有一个特别能够打动人的切入点，所以很快就能跑出来。
to where 是说未来要去哪儿，具备什么样的延展性。因为对投资人而言，他投的并不是你当下的价值，更多可能是你未来的价值。
所谓的未来的延展性，就是看产品线究竟是什么样的，是单一产品线，还是比较丰富的产品线。如果产品线比较丰富，那你一定要做到一点，就是产品之间是有关联的，不能说我一家做洗衣粉的品牌，再去做一个零食品牌，还共用着同样的品牌、同样的渠道，这个逻辑可能就说不通。当你把自己在某个领域的口碑做出来后，你可以有选择地去做些延展。就像娃哈哈，大家都知道了它的水后，就可以做其它的饮料。
Wallet（资金）
从我们的角度来讲，如果你发现拿这笔钱和不拿这笔钱，公司的发展速度没有什么变化，这笔钱可以不拿；但是，如果你发现拿了这笔钱之后，公司可能在跟同行、竞品的竞争中脱颖而出，成为这个行业里面的佼佼者，能让自己 5 年才能做到的上市缩减到 2 年，这种钱就要赶紧拿。
一般来讲，我们会建议公司按照一年左右的时间去预留资金。如果消费行业，大家可能还要考虑到现金流的情况，有些行业现金流会比较好，有些行业可能因为各种各样的账期问题现金流比较差，中间可能会出现各种各样需要垫资的地方。在这种情况下，算一下多少钱能够让自己处在一个比较从容的状态去做项目，大概就知道究竟需要融多少钱了。
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