鲁达
拥有自我意识的团队和组织是什么样子？前福特汽车首席执行官艾伦·穆拉利认为这种培养集体意识的热情，是其事业取得巨大成功的关键因素之一。作为领导者要怎么做才能使团队和组织拥有自我意识？详见本文，与您分享。
领导者要想有一个拥有自我意识的团队，必须具备三大构建模块。第一，如果团队没有一个以身作则的领导者，这一过程会被认为是虚假的，甚至是危险的。第二，如果不能坦诚地讲真话，那么出现坦诚反馈的概率几乎为零。即使这些都具备了，还需要一段持续的过程，确保交流反馈不是一次性的，而是根植于团队的文化中。
模块一：
以身作则的领导者
“团队能走多远，完全取决于领导者拥有什么样的自我意识。”前福特汽车首席执行官艾伦·穆拉利说。
领导者怎样才能以身作则呢？最基本的就是像道格·萨特尔斯（在任职英国石油公司期间，“地平线”漏油事故爆发之刻主动承认失策，并冷静应对危机）和艾伦·穆拉利（在波音公司、福特汽车濒临破产时，力挽狂澜，让两家企业重新崛起）所展现的，一个领导者必须传达自己的原则，并按照原则行事。
心理学家经常把这类行为称为“真诚领导力”，其商业价值也是显而易见的。研究发现那些拥有真诚的领导者的团队比那些缺乏自我意识的领导者的团队，更有集体洞察力，工作也更加富有成效。
这些效应不局限于商界，家庭生活中也会产生同样的效应。一项研究表明，如果母亲能成功辨别和调节家人的情绪，孩子在一年后会更加开心，拥有更好的自我意识。目睹自我意识在父母身上所产生的巨大影响后，孩子更有可能自己培养这一宝贵的技能。
另一方面，没学过心理学的人也知道，人类有着惊人的BS探测器。当人们感到领导者不真诚时，不管是在有意误导我们，还是在违背自己的价值观行事，即使与领导相隔千里，人们也能有所察觉。
这就会导致团队成员因为害怕惩罚而不敢提出问题，真相便被淹没在借口和互相指责的洪流之中。
然而，当领导者承诺直面自己的缺陷并努力改善时，其团队便会受到鼓舞，去做同样的事。实际上，上述就是美国杰出心理学家阿尔伯特·班杜拉所提出的社会学习理论的有力例证，说明跟随者往往会模仿其领导的态度和行为。
当领导者真诚可靠时，团队成员不仅觉得自己也可以做到这样，而且会诚恳地思考集体洞察力的五大基石：
● 团队的目标，他们想要努力实现什么。
● 进展状况，他们进展如何。
● 实现目标的过程，他们是如何实现目标的。
● 关于商业和环境的设想，一切是否有效果。
● 个人贡献，每位成员对于团队的表现有何影响。
因此，不管你领导的是几百名员工还是一群孩子，以身作则提高自我意识的行为都是一样的。
首先，你要全情投入地致力于培养团队的自我意识，从你自己开始。就像穆拉利所解释的：“我的任务就是确保每个人都拥有自我意识，无时无刻不在观察，包括观察自己、观察他人、观察组织。”同样重要的是了解并传递自己的信条，即确定你和团队期望的价值观。
在福特公司，穆拉利称他的信条为“共同工作的原则和实践”，这不仅有助于团队了解自己，而且明确表明了自己对他们的期望。最后，仅仅寻求反馈是不够的，还要鼓励团队提出问题，你用心倾听，要真正听进去他们不得不讲出的话。
道格·萨特尔斯谈及塑造一个成功团队的秘诀时说：
许多人会用‘信任’这个词——但我不太认同，因为这个词对工程师来讲感情色彩略重。真正重要的是：他们对你有信心吗？这不仅指你会为团队指引正确的方向，也包括他们是否相信你会倾听，你是否想要一个开放透明的环境来谈论成败，以及当团队遭遇挑战，你是在诱导他们，还是真的在给予他们支持和帮助。
模块二：
说出真相的安全感（和期望）
早期，组织心理学家、工程师、社会学家和统计学家回顾了上千项关于如何打造成功团队的研究后，认为不能孤立任何一种特定模式。
因此，谷歌公司的人力运营部进行了一项为期5年的研究项目，探索怎样才能打造一支完美团队，他们开始尝试一种不同的方法，研究了谷歌公司里上百个团队，考察团队成员的个人特质、背景、工作方式等，仍然没有结果。
看上去，团队中“人”的因素并不重要，不管成员性格内向还是外向，是有专长还是博学，扮演的角色是工蜂还是蜂王，或是以上任何组合。
▲谷歌公司
有趣的是，谷歌团队一开始审视“方式”，或者管理团队运作的不成文规则，研究就取得了突破。他们的发现：心理上有安全感的团队表现的总是优于那些缺乏心理安全感的团队。但心理安全感与团队自我意识有什么关联呢？
哈佛大学教授埃德蒙森的一项调查再一次证明，当团队成员心理上感到安全时，他们会更自在地提出问题，更敢于面对现实和说出真相，也肯定会更加成功。
实际上，具备心理安全感的团队表现更好的准确原因在于，他们拥有较高水平的自我意识。
值得注意的是，对于知名企业来说，心理安全感不仅能提升团队士气和工作效率，也有助于公司塑造良好的公共形象。
皮克斯创始人艾德·卡特姆说，因为皮克斯的主管告诉下属们真相，他们自然就意识到保密的重要性。
结果是，皮克斯再也没有向媒体透露过任何消息，即使在要被迪士尼收购的考察期间，也是如此。甚至当并购者向员工们宣布这笔交易时，都没有人向总部大楼外的记者说过一句话。
▲艾德·卡特姆，美国计算机科学家，皮克斯创始人之一
对于想要培养团队心理安全感的领导者来说，第一步就是要建立信任。这一步固然很重要，但光是信任对培养心理安全感还不够。
拥有心理安全感的团队不仅要相信成员们把彼此的最大利益放在心上，还要更进一步尊重、关注和关心彼此。为了做到这一点，要直面每个人的缺点和缺陷。
实际上，谷歌的研究项目发现，心理安全感最重要的因素就是脆弱，或者说愿意公开承认自己的失败，而这一点必须从顶部开始。
我曾经与一个成功的主管合作过，在职业生涯早期，他将脆弱视为一种弱点。“如果我一旦有所暗示，”他告诉我，“自己犯了错误，就觉得团队不会再尊重我。”但随着时间的推移，他意识到真相恰恰相反。
正如道格·萨特尔斯所说：
久而久之，我发现保留一点脆弱，会让人们更尊重你，尤其是当你愿意承认脆弱的时候。他们会转身离开，说:‘天啊！我总有一天也会搞砸。但可能也没关系，公开与大家谈论一下也不是坏事’。
除了要身体力行展示脆弱的一面，领导者还可以通过共同努力确立清晰的规范培养有心理安全感的团队。
模块三：
持续的投入和保持自我意识的过程
1975年，26岁的哈佛大学毕业生瑞·达利欧在纽约的公寓里创立了桥水联合基金。这家公司后来成为世界上最大的对冲基金公司，达利欧将成功归因于其“绝对尊重事实”和“绝对透明管理”的原则。
在桥水公司，公司鼓励员工喊停徒劳的行为，并且认为在背后批评他人是一种极大的冒犯。所有的会议（除了私人或专有会议之外）都要录音，公司里任何人都可以随时查看。
▲瑞·达利欧，桥水投资公司创始人
桥水公司甚至在技术上投资，来支持反馈的自由流动。员工们使用公司配发的iPad平板电脑，在“问题日志”应用程序上公开记录问题和故障。包括达利欧在内的所有人都有一张“数字棒球卡”，可以对彼此的行为（如创造力、可靠性）进行1~10的评分。
之后，卡片上会显示该行为的平均得分。通过另一个应用程序，员工会互给“点数”，“好点子”是奖励员工支持团队的行为，“坏点子”则表明该员工损害了团队利益。通过这样的互动，联合首席投资官鲍勃·普林斯称：“我们要做的就是不惜一切代价追求真相。”
但代价是什么呢？其他公司应该效仿桥水公司的极端实践吗？该公司的经济收益确实令人印象深刻，他们比历史上任何一家对冲基金公司的回报率都高。的确，许多员工都说自己热爱公司，无法想象在别的地方工作会是什么样子。
但也有人认为，公司并不是因为“持续的批评”才成功的，而是尽管有“持续的批评”，但还是成功了。
一名前员工解释道：
你在桥水公司看到的，就是人们在练习空想心理学。一群二十三四岁的小伙子跑来跑去，可能是在确认问题。而这些问题我都不敢交给一个心理学博士来解决，更别提他们了。
可能就是因为这个原因，公司的新员工仅仅在入职两年之内，不管是自愿还是被迫，有30%的人都离开了。
那么，达利欧是一名具有远见卓识的人才，还是奥威尔式的独裁者呢？这个问题的答案取决于问谁。尽管我赞同他追求真相的行为，但我也认为，桥水公司的方法可能要付出不必要的昂贵代价。大多数团队不采用如此极端的措施一样可以营造充满反馈的环境。
现在就来看看其中的一个方法：坦率挑战。这是被我多次改进过的方法，它有助于灌输持续的团队自我意识。
构建持续的团队自我意识：坦率挑战
尽管坦率挑战最初是被用来提高工作效率的，但所有团队都可以运用坦率挑战来培养和保持一种关于自我意识的文化，无论是企业主管，还是想要促进家庭和谐的家人，还是致力于改变世界的志愿者团队。
不管你的目标是什么，努力获取和保持自我意识，就可能让你取得鼓舞人心的巨大成功。好消息是，坦率会形成一种良性循环：你对他人越坦诚，将来彼此就越容易坦诚对待。当然，要实现这一点需要付出努力和勇气，但结果绝对是值得的。你将会进一步改善自己的人际关系，建立真正的协作，朝着目标提升自我。
从拥有自我意识的团队到拥有自我意识的组织
组织层面一旦缺乏自我意识，或许将会发生惨剧。
如果团队自我意识意味着通过培养团队成员间的坦诚来面对现实，那么组织的自我意识意味着通过积极寻求来自所有利益相关者的反馈来面对市场现实，利益相关者包括员工、工会、顾客、股东、供应商、社团和立法者，组织的自我意识还意味着利益相关者始终了解公司是如何应对其不断变化的需求的。
艾伦·穆拉利将其称为“全体意识”，即每个人都清楚目标、状态和计划，在决定下一步何去何从上都有发言权。随着技术和社交媒体的发展为交流开拓了新的渠道，商业中对透明化的要求与日俱增，组织的自我意识在将来只会越来越重要。
▲艾伦·穆拉利，前福特汽车公司总裁兼首席执行官
但这一实践与大多数公司的运作方式是相违背的。矛盾的是某些情况下并不是组织没有得到反馈，而是组织不能或不愿接收反馈。
具体来说，缺乏自我意识的公司无法提出关键性的问题，就像我的同事查克·布莱克曼向客户提的那种问题：“你假装不知道的是什么？”
简单来讲，没能意识到市场现实的公司陷入了一种集体幻想，这种幻想几乎总会埋下使其毁灭的种子。尽管有许多原因导致这种幻想的存在，但通常是由于（查克所称的）“季度报告综合症”——把短期结果看得比长期成功要重。组织中的幻想不仅局限于忽略外部事实，对于内部真相同样如此。
尽管领导者应该尝试严肃地说出真相，但也不必为没有这样做而灰心丧气。通过正确的方法和持续付出，你就能营造出一种鼓励所有领导、员工沟通和反馈的文化。在这种文化下，诚实胜过权力层级，就连职位最低的下属也敢大声说出问题所在。
有了集体洞察力之后，拥有自我意识的团队效率更高，更具创新性，如果员工成为其中一员，收获会更大。不幸的是，正如许多人所证实和许多研究表明的那样，很少有团队天生就具备自我意识。
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