鲁达 “管理”这个词日常说的次数很多，像企业里的生产管理，质量管理，物流管理，财务管理，行政管理等等。大学的专业设定也多带有管理字样，感觉不加管理两个字就显得不够高大上，比如旅游管理，酒店管理，工商管理，工程管理等。本人也是管理专业毕业，目前从事物流管理工作。
我理解的管理是两个字，一个是“管”，一个是“理”。“管”是要约束团队成员的行为，制定规范和行动准则，确保团队的认知与行为是受控的，统一的；“理”是梳理业务流程，制定行为方向。以一件小事来分解一下“管”和“理”，比如公司规定不可以踩草坪，但班组长发现一名新员工踩草坪了，去询问该员工为什么要踩草坪，这个过程就是“管”；新员工反馈班组长，我不知道这个草坪不能踩啊，没人通知我，这个时候就发现新员工入职后没有人培训他禁止踩草坪这个事。所以需要明确对新员工的培训制度来杜绝此类问题的再次发生，这个过程就是“理”；制度明确完了，下次再有新员工入职，班组长在接收到新员工时，先询问一下人力资源是否对他进行过入职培训，这个过程也是“管”。整体的“管”和“理”是相辅相成的，也是一个循环的过程。
针对团队管理个人总结以下几点建议：
1、知人善用：每个人都是一个独立的个体，都有自己的个性与想法，管理者要善于发掘团队成员的优点与特点，将合适的人放到合适的岗位上。比如一个情商高，性格好但对数字不敏感的人就要安排到对外沟通的工作岗位上，而不是安排在财务岗、设计岗或计划岗；
2、建立制度：“不以规矩，不能成方圆”，孟子早在几千年前提到的这个理论被广泛应用于现代管理中，也就是制度的重要性，制度的存在不论组织的大小，大到国家，小到班组都可以建立自己的制度，当然这个前提是不能违背上一层级的制度。举个例子，车间员工使用的记号笔坏了需要领取新笔，公司规定需要填写领料单，然后班组长，车间主管，生产经理，总经理层层签批后才能去仓库领料，这就是制度；
3、流程优化：制定流程的目的是为了方便员工操作，保障企业运营顺利进行的。继续拿领用记号笔这个例子来分析，这一套领料流程做下来可能需要一天时间，车间员工就会抱怨了“领个笔这么费劲，那还怎么开展工作”。那么这个流程就需要优化，可以由班组长汇总车间所有员工需求统一领取，既可以节省车间员工时间，也可以节省仓管员时间，还可以节省流转单据纸张。需要重点关注的是流程优化是一个PDCA的循环过程，不是一撮而就的，需要持续改善；
4、明确职责：要以组织效率为前提，明确组织内所有成员的职责，才能防止交叉部门，业务关联人，甚至上下级之间的互相扯皮现象发生。继续以领记号笔的例子来分析，流程优化好了，就需要去定义职责，领取记号笔就是班组长的工作，需要定义到岗位说明书里。如果职责不明确，就会出现班组长不作为的情况发生；
5、适当授权：在确保结果受控的前提下，要对下属成员授权。一是培养团队成员，激发团队成员的工作热情，管理者不要吝啬自己的知识与权利，没有合适的接班人，自己也不会有晋升的可能。二是获取新的思想，每个人处理问题的方法都会有差别，管理者也不是所有领域都是最强的那个人，适当授权，听听团队成员的建议，看看他们处理问题的方法，对管理者也是一个提升。三是适当授权可以缩短流程处理时间，提高各环节工作效率。还是拿领记号笔的例子来说，如果总经理可以授权给生产经理，那么审批流程就可以简化，就可以提高工作效率；
6、设立目标：要对团队成员设立明确的目标，不要设定模糊不清的目标，比如本月库存控制在200万，这就是一个明确的目标，但如果领导说本月库存要控制好，那这个工作就很难开展了。再拿领记号笔的例子来说一下目标管理，总经理授权给生产经理审批流程后，如何才能控制生产经理是否合理利用审批权限呢，这时就可以通过目标来控制，比如月度人均领用数量就可以做为一个控制目标；
7、以身作则：团队管理者要以身作则，尤其是工作纪律方向，但管理者要区分以身作则和亲力亲为的区别，不是所有事情都由管理者自己去做，那就本末倒置了；
8、绩效考评：绩效是团队及成员工作成果的评价标准，好的绩效是激励员工的，而不是给员工增加负担的，团队要有组织绩效，团队成员要有个人绩效，绩效的设定要合理，不要一味的压榨员工，也不要放松管理。绩效设定后要跟踪实施，并且在实施过程中对团队成员进行指导，以提高绩效水平，如果只定绩效不去跟踪，绩效就会变为废纸，同样，如果不去指导员工，员工没有达成的方法，也不会有好的结果；
9、团队建设：团队建设是可以增进团队凝聚力，提升团队士气的，团队建设也有很多种，不仅仅是团队拓展，团队聚餐什么的，也包括班组竞赛，员工面谈，意见箱反馈，业务培训等，都是团队建设的一部分，管理者要定期组织相关活动，增进员工感情。
以上仅供参考，谢谢！