鲁达 腾讯是芸芸互联网企业中的龙头之一，依托QQ、微信等即时通讯工具，营造起了腾讯帝国，囊括社交、网络传媒、移动互联网等多领域的业务。
截至目前，腾讯一共做过三次大的组织架构调整和若干次的微调，从职能制的架构变革、到BU、再到今天的事业群形态。这些调整一定程度上代表了互联网企业的一些发展趋势，我们可以从中透析组织形态的演进规律，以窥未来。
一、1998年-2005年：职能型组织
起初，腾讯仅为小型的企业——这个时候腾讯产品单一、业务体量小、增长速度快、员工数量较少——这个时期采用集权控制智能型组织有利于节约资源、集中力承接腾讯的主要业务。
随着核心产品QQ用户的增长，腾讯以QQ为接口/载体启动多元化发展，不到6年间并将业务延伸至：即时通讯、网络游戏、门户网站、电子商务等四大领域，员工也从十多人步到发展至1000多人、企业部门也从不到10个发展为30多个。
二、2005年-2012年：BU组织
多元化发展，带来不同模块业务间工作差异，集权的管理方式更使CEO在管理上分身乏术，无法对所有产品进行深入的管理。此阶段，职能式组织架构阻碍了腾讯的发展。
那，这个阶段组织应该如何调整？
基于原有架构的管理混乱，腾讯展开了第一次大规模的组织变革，由职能式改为业务系统式。具体来说：
- 产品为导向，将业务系统化，由各事业部/BU的EVP（执行副总裁）来负责整个业务，相当在每个业务都增设了一个的CEO；
- 构建双重分工系统——横向的业务分工和纵向的决策分工：横向的业务分工是指腾讯各产品的生产线，承担营收责任，同时为其他系统提供支持；纵向的决策分工可以看作组织层级，分为系统-部-组三层体系，这使得组织扁平化，提高了决策效率。
从职能向组织BU型组织（含事业部制）变更，是一个横向资源整合、纵向高层向下授权的过程，许多发展前期的企业会陷于此，迟迟难以下决策。因为BU型组织除了以上优点外，也是有不足之处——会造成横向资源的重复，短期可能增加较多的人工及办公成本。但就企业长期发展而言，企业若BU化有利于专业人才和高层的培养，为人才提供更多的发展空间，也会减少人才培养的难度。
今天来看，该组织给腾讯业务策略提供了强大的支持——赋予产品团队一定的自主权，以“小步快跑”的方式，培育、开发并试错新产品（或复制），然后利用QQ的用户群体与便利性超越对手，这使得腾讯逐步建立以QQ为核心的生态体系，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同者，让QQ从单一的社交产品变成为一站式生活平台。
三、2012年-2018年： BG（事业群）组织
随着智能手机的普及，移动互联网兴起，其市场潜力甚至有超越PC端的趋势，各大企业也从PC端的流量争夺，转而向移动端发力。此时，腾讯存在业务划分不合理（比如：核心业务QQ手机端和PC端分属独立两条业务线管理）、内部沟通成本高等问题，这些问题拖延了产品更新的速度，影响客户体验，无法快速适应移动互联网时代的竞争解决方式。
那，这个阶段组织该如何调整？
对此，腾讯发起BU型组织向BG型组织调整。其基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，为员工提供更好的成长机会。具体来说腾讯从业务、研发线、支持线等三个维度进行了调整（详见下图）。
2014年5月腾讯对组织架构进行微调：商业务线解散，拍拍团队并入京东，余下的O2O业务等以及财付通部分并入微信事业群；微信独立设立微信事业群，由产品创始人张小龙负责。微信成军标志着腾讯的重心转为“QQ+微信”双社交平台。
四、2018年至2021： 对原有的BG（事业群）组织进行一次大的调整和一次微调整
进入ABCD（AI，blockchain，Cloud和data，即人工智能、区块链、云计算和数据）时代，由于消费互联网向产业互联网升级、个人市场的基本饱和，政企方向客户成为新的市场空间。为了能在新一轮的商业竞争中保持自己的一席之地，战略转型是必须的，培养TO B端的业务是当务之急。
此时，外部市场： 腾讯确实处于重重困境中，它在多个核心战场面临巨大挑战：QQ用户数大规模下滑、游戏版号停发、朋友圈人均时长被突然崛起的抖音抢去大半；云业务面对阿里等劲敌。在腾讯内部，除了C端的惯性影响，腾讯遇到了很多组织墙、数据墙未打通的情况。对此，腾讯采取了以下措施：
- 新设B端业务，将原本分散于社交、网络等各事业群的B端技术与服务相整合，统一对外开辟市场，抓住产业互联网浪潮。如：成立云与智慧产业事业群，整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育等行业解决方案，也是为了增强腾讯“2B”的能力。
- 合并C端业务，将所有面向用户的内容相聚合，进一步巩固消费互联网基本盘。
- 腾讯成立了技术委员会，实现内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施。
2021年4月，腾讯平台与内容事业群（PCG）于宣布进行新一轮组织架构和人事调整：成立“在线视频BU”，由腾讯视频、微视、应用宝整合而成，继续深耕视频赛道。
五、腾讯组织变革的思路分析
回归到开始，我们提到腾讯一共做过三次大的组织架构调整和若干次的微调，从职能制的架构变革、到BU、再到今天的事业群形态——这几次变革都较为成功的背后逻辑是什么？我们总结了以下五个方面：
参考资料：
《【佐佑解读】看腾讯二十年组织变革，品组织形态演进趋势》
《互联网巨头组织架构研究：小步快跑、快速迭代、拥抱变化》
《以腾讯为例理解组织发展》
《腾讯组织架构调整：背后的三次转身》
《三次组织变革看腾讯的进化基因》