鲁达 经授权转载：人力资源分享汇
前阵子，去了趟深圳。
约了前同事大头哥吃饭，大头哥现在是任职于华为消费者云服务部的一枚BP，我们聊了很多关于华为内部的一些趣事，我也从他那里获得了很多关于华为薪酬绩效方面的一手信息。
当天，我就像小学生一样，拿着笔记记录了好多好多关于华为薪酬绩效方面干货，今天拿出来和大家掰开揉碎分享一下。
01、华为整体的管理导向：
华为结果导向非常强，对考核结果应用的影响也很大。几乎每个人无时无刻不在关心自己所做的是否对KPI（PBC）有贡献。
网上所说华为在摒弃KPI，启用OKR，这个是有误解的。华为绝大部分的部门依然使用KPI，只有极少的研发部门在尝试使用OKR（如2012实验室），且OKR目前使用过程中也被诟病很多。
目前华为关注考核的内容就4点，用任正非的话来说：能不能多产粮食，能不能增加土壤肥力，能不能合规经营，人均贡献效益是多少，这就行了。
02、末尾淘汰依然在做：
华为的考核标准简单地分为A、B、C、D四个等级。
A 表示“优秀”，占比10%；
B 为“良好”，占比40%；
C 为“正常”，占比45%；
D为“须改进”，占比5%。
考核成绩连续为D，就意味着将有可能被末位淘汰，考核成绩连续3个C，就意味着不能涨工资。
为了细化考核等级，目前推行的等级还有：A+，A-，B+，B-，C+，C-。如果你考核指标连续是 B- ，可能你的升职加薪也会无望，甚至还会面临转岗。
当然有些时候，末尾淘汰也不是完全意义上的淘汰，也有可能一种“下岗培训”，即让不适应岗位的员工“下岗”，回公司总部生产部门培训后，可去新岗位应聘，应聘成功后可转入新的岗位工作。
也就是在真正的淘汰之前，再给对方一次上岗机会，如果你能在新的岗位上踏踏实实地做出成绩，做出贡献，公司还会给你机会。
这一点上，算是做相当人性化了。
03、近期都在忙人才盘点：
最近被人才盘点的事情搞得有点七荤八素了。
华为的人才盘点，做起来很让人头疼，用员工的话来形容就是：考核加盘点，双鬼来拍门。
华为人才盘点（如下图），纵轴是绩效或 KPI 或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
04、人才等级匹配表：
不多说，文字表达很复杂，直接用表来表示：
高潜力S：
1年之内有能力承担更高的职责或挑战
中潜力A：
2年之内有能力承担更高的职责或挑战
低潜力B：
3-5年之内有能力承担更高的职责或挑战
无潜力：
未看到能力承担更高的职责或挑战
卓越绩效S：
工作都出类拔萃，成为榜样
优秀绩效A：
总能出色完成任务，是值得信赖的员工
良好绩效B：
能较好地完成工作任务，表现较为稳定
有待改善绩效C：
工作业绩未达到要求
表中的等级和绩效考核等级完全是两个概念。
员工经常也会混淆，所以把人才盘点和考核形容是：双鬼拍门。
05、岗位绩效匹配矩阵表：
通过人才盘点，然后可以看出岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。
比如：最上方是某某总监（比方说是人力资源部门），最上面的数字17/11代表着：前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
通过上图，很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这是华为内部标准的人才地图模型。
公司也因此可以来进一步明确一个团队的编制、预算、薪酬包等内容。
06、总的薪酬包：
很简单，公司上一年的销售额的15%，设定为公司总薪酬成本的控制基线。
2018财年，华为的总收入超过7000亿，所以19年华为的薪酬包大概在1050亿左右，目前华为有17万员工。
除以一下，便知人均年薪。
07、加薪包的设置：
加薪根据“271”法则进行分配，总的加薪包=预算销售额×15%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。
08、加薪包的部门分配
根据人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小，并结合员工的绩效，决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。
09、薪酬调整机制
① 岗位变动对应职级上升时，会保留有90天的考察期，合格之后才会调整工资。
② 在绩效非常优秀的情况下，员工也有调整的机会，但不会在某个时间点上统一加薪，而是采取了不定时的加薪措施，在每个季度都会提供加薪的机会。
③ 而对于一些优秀的员工来说，一年可能获得数次加薪机会。
④ 普调，华为会根据公司的经营情况，参考外部的市场薪酬水平，会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。
10、奖金的发放
奖金包实际上是企业剩余价值的分配权，奖金的多少取决于公司的整体业绩、组织绩效和个人绩效。奖金也因这三个维度进行发放。
同时，华为每年都有内部分红的要求，员工股权投资的平均回报率会在25%左右。
11、专项奖
专项奖主要是重大项目或者某些新领域，新技术、新市场的突破，还有重大的管理改进贡献等等。表现形式可以是团队的，也可以是个人的。它们可以是公司主动授予的，也可以来自团队或个人的临时申请。
12、福利和补贴
华为对福利和补贴都进行了区别对待，国外工作的员工比国内的福利好很多，有离家补贴、艰苦补贴、高原补贴、战争补贴等等，以上均可叠加在一起发放。此外还包括一些伙食补贴、退休补贴、辞职补贴等等。
13、股权激励
这个内容很复杂，有机会展开讲。
14、激励的同时，特别强调
① 不能架构耦合血肉模糊，激励的时候搞不清楚是谁的功，谁的过；
② 不能只求考评AB+，不为结果负责，认清责任比考评结果更重要；
③ 不能一到了考核期才忙于评审和PPT输出，技术研发事件就被压缩；
④ 考核也是一线部门的责任，研发要杜绝战术上勤奋，战略上的惰怠；
⑤ 切忌宁可遵循流程只求标准值，不对结果负责求最优解；
15、对人力资源的要求
在华为，对人力资源也有着非常高的要求：肩负着树立导向、优化机制和流程、促进管理持续改进、激发组织活力的责任。
如果HR不作为，思想上惰怠，习惯在延长线上工作，习惯沿用原有管理经验开展工作，缺少主动打破职责边界的意识，没有一抓到底的决心，就很快会被淘汰。
16、华为目前薪酬绩效方面的问题
有时候，绩效依然无法激发人性的善的一面，有时候给其他部门提供帮助前就考虑我能获得啥好处，有好处就帮，没好处就踢皮球或消极对待。
HR，不是吹牛，可能是我司执行力最强的团队，说考评比例是多少就是多少，多一个人都不行。比如两个部门，给C的比例算下来，分别是4.4个和5.6个，为了这一个C的名额，两个部门就要蹬鼻子上脸了。总有一个领导要吃亏，HR在大家中的印象可能就会变得糟糕。
反正华为的绩效和激励，问题也是不少。
离开华为总部时候，是晚上10点，这是我拍的华为晚上办公楼的样子。
深夜，依然在努力的人们。