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「如何良好的反馈」如何建立良好的反馈机制!

今天分享的书籍是《反馈管理》作者: [[日]中原淳]


2021年第65本书


虽然这是一本入门的管理书籍,主要是写给管理者,但变换一下也可以用在跟同事或上级进行反馈。


盖洛普蕞新调查显示,仅有26%的员工认为自己从上司获得了有效的反馈。


简单概括就是做到信息传递与指导改正。只要管理者掌握这种沟通技巧,硬着头皮把话说出来,这样依靠反馈建立起来的人才培养型职场能为企业创造更多的财富。

什么是反馈?



不留情面告知现状+指正下属的行动


反馈=教学(teaching)+教练(coaching)。


简单来说,反馈就是彼此之间将工作中发现的问题、了解到的情况如实告诉对方。


反馈包括“告知信息+指导改正”两个要素。


反馈是一种帮助下属向正确的方向前进并取得成果的方法。



反馈的基本流程





【事前准备篇】反馈前收集信息



收集完SBI信息后才能进行反馈


无的放矢的反馈只会被下属当成耳旁风,因此事前收集信息对于反馈尤为重要。没有经过事前准备的反馈犹如对牛弹琴。反馈前需要收集的信息统称为SBI信息。


何谓SBI信息


有效反馈的前提条件就是要事先收集信息,观察就是其中重要的一环。有效的反馈从细致的观察开始,强大的领导力也从细致的观察开始。


SBI信息是指“Situation(在何种情况下,有什么问题)”“Behavior(什么行动产生了问题)”“Impact(有问题的行动产生了什么影响)”等一系列与下属相关的信息



收集这三项信息后,具体描述出来,对方就能理解你的意图了。比如说:


·A公司的项目是由你负责的(=场景)

·但因为你在日程管理方面准备不充分(=行为)

·导致交货时间迟了一周(=影响)


而上述关于“工作主动性”和“积极”的问题,如果运用反馈理论,就会变成:


·你最近半年的销售额(=场景)

·因为电话预约客户的数量没有达到平均一天十次(=行为)

·导致业绩比去年减少了四成左右(=影响)


通过收集这些信息,就能具体指出下属行为中存在的问题。这种表达也能帮助下属明白自己应该在什么方面改进。


此外,在收集SBI信息时,需要同时收集积极和消极两方面的信息。对积极信息进行反馈时,可以这样表述:


·我注意了一下你最近两个月的销售状况(=场景)

·成交签约的时机都恰到好处(=行为)

·继续保持下去,本季度的销售额应该能到130%(=影响)


第一点,在观察阶段,上司尽量不要带入自己的主观看法、解释和评价,专心观察对方的行动。


第二点,尽量多收集SBI信息。


不要只收集一个场景的信息,而要扩散到多个场景。收集的SBI信息越多,越能从多角度验证下属的行为存在问题,反馈的说服力也就更强。



实施反馈第一步:开始后的几分钟决定成败




在反馈中,最重要的一点是让下属信任自己。反馈能否成功,内容当然重要,但更重要的是说话人的身份。如果谈话时不尊重对方,就没法获取对方的信任,说的话自然就是耳旁风。要想让不留情面的反馈真正为对方所接受,就需要保持情绪稳定。


反馈的地点,最好选择在单独的房间。一定要选择让其他人听不到对话内容的地方,这样下属也放心。


用闲聊开启谈话,缓解紧张情绪



实施反馈第二步:不偏不倚地传达信息



不要拐弯抹角,单刀直入说出目的


当上司觉得下属不那么紧张,并确定对方足够信任自己时,就可以进入正题了。基本上可以用这么几句话开始反馈面谈:


“今天我叫你过来,是觉得你平常的一些行为还有改善的空间。接下来我们一起讨论讨论吧。”


“我今天找你,是想谈谈你平常一些不足的地方。我们一起想想有什么改进的方法吧。”


其中最重要的一点是,将这次面谈的目的一开始就直接说出来。开场就表明自己的目的是指出对方的行为存在问题,一起讨论解决问题。


不偏不倚地传达信息不容易引起抵触心理


说完目的之后,就要根据自己收集到的SBI信息说出对方的行为哪里有问题。


其中最重要的是,尽量详细地将自己所知道的对方的问题不偏不倚地描述出来。也就是说,要尽量排除主观情绪,将发生过的事原原本本地讲述一遍。


在这一阶段,不要勉强自己表扬对方,也不要浪费时间批评对方。·不要补充多余的话。



实践反馈第三步:说明问题所在




比如可以询问下属的想法:“我是这么看的,你觉得呢?”等对方表达观点时,不要打断,一直听到最后。将对方的观点全部听完非常重要,这样才能发现自己和下属在视角上的差异。听完之后,可以用“原来你是这样想的,但我觉得……”说出差异在何处





要通过对话让下属认识到自己的问题,需要明确指出存在问题的现状与目标之间的差距。一旦发现差距悬殊,谁都会明白自己存在问题了。




要点在于,需要通过对话推进决定流程。逐渐减少对话量,建立共识,做出决定。



实践反馈第四步:帮助下属改正




在下属改正行为时,关键在于要让对方再次描述出自己过去和现在的状况。上司说出的话很难让下属留下印象。但下属自己总结,便能更加客观地看待问题,也能更好地运用于接下来的工作之中。



如果上司提出适当的问题,就能拓展下属原本狭隘的视野,冷静分析发生过的事。

要点:“What?”“So what?”“Now what?”


具体来说是:

(1)现在存在的问题,在什么情况下可能会再犯?

(2)再引发同样的问题,应该怎么做?

事先和下属讨论好这些应对措施非常重要。




【事后跟进篇】不要忘记事后跟进


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通过每年一次或者半年一次的面谈来检查,时间间隔未免过长。最好每周或隔周定期检查一次。反馈时最好选用定期小型面谈“1 on 1”的形式,那时进行检查也是个好时机。


当一次面谈时间不够时,还需要第二次面谈。管理者应当明白,反馈不能只有一次,需要很多次。

要想改变一个人,就必须花费时间和精力、用尽浑身解数才行。但还有一点很重要,就是尽量不要放弃,相信下属将会改变。


问题发生后要尽快反馈。在反馈过程中或反馈结束之后将对话的内容记录下来。


·也可以让下属按照会议记录的模式记录反馈内容。


在电子邮件中反馈容易产生误解,最好不要如此。


通过视频通话反馈时,可以有意识地夹杂一些闲聊的内容。

责任编辑: 鲁达

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