鲁达 一、关于企业大学
企业大学是一种战略性的工具，其职责是通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助组织达成自身使命。
—— 全球知名学习专家、《企业大学手册》的作者马克·艾伦
由于传统的校园教育所传授在知识、技能在针对性与更新及时性方面，无法有效满足企业需求，难以培养企业自己需要的合适人才，因而诸多企业都希望拥有自己的学习组织，这就诞生了企业大学。
自1955年，全球第一所企业大学--通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起，据不完全统计，全球企业大学的数量高达4000所左右。在《财富》世界500强的企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。
1993年摩托罗拉第一次将企业大学（Corporate University）这个概念引入中国以来，国内企业对于建立企业大学的热情逐步体现，越来越多的中国企业意识到企业大学不仅仅是培训中心的下一个发展形态，而成为企业的一个重要管理工具和实现团队共识的重要场所。如中国移动、中国联通、中粮、华为、中兴、平安、海尔、腾讯、阿里、京东、顺丰等企业都建立了自己的企业大学。
一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，在企业的人才开发培养、加强内部沟通交流、推动组织变革、传播企业文化、打造企业核心竞争能力等方面，发挥了积极有效的作用。
目前，全球范围内的企业大学从开放程度来看，可分为内向型和外向型两类：
• 内向型：内向型的企业大学可以看作是企业培训部或培训中心的拓展，主要是服务企业内部的员工培训，如GE克劳顿学院，不对外开放。目前我国大多数的企业大学都属于内向型。
• 外向型：外向型的企业大学又可以分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展，如爱立信学院；还有一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。
二、企业大学建设的目的与误区
麦可睿多年来在中国企业大学建设方面的研究与实践表明，中国本土企业建立企业大学的目的主要包括以下若干条：
• 能够有针对性、系统化地开发及培养企业经营发展所需的人才；
• 能够有效促进企业内部尤其是跨部门的沟通交流；
• 通过打造学习型组织，吸引和留住关键性人才；
• 促进企业战略、新的业务规划、经营计划的落地实施；
• 帮助企业完成组织变革与战略转移，或完成合并、收购或流程再造过程；
• 整合供应链的标准，建立并巩固与客户及消费者、供应商及经销商的关系；
• 作为一种公关工具，提升企业形象，与当地政府建立关系；
• 创造一个潜在的、可以盈利的商业机会；
.......
以上目的，都是可以通过建立企业大学来实现，但我们也发现，如果只是为了满足其中的1～2个目的，企业通过其他方式同样也可实现，这样企业大学建设的必要性就值得商榷了。每个企业在建立企业大学的时候都要结合自身的战略、发展阶段、环境、规模等等分析自身的实际需求，给出自己建立企业大学的理由，并且尽可能具体化。但是很多的企业仅仅为了实现其中的某些目的而建立了所谓的“企业大学”，导致企业大学根基不稳，甚至目的不纯，形成了很多四不像“企业大学”。这是我们企业大学实践者必须要避免的。我们注意到，当前中国已经有相当一部分企业，在企业大学建设上走入了误区，让不少企业大学成了“烂尾工程”，成了“僵尸大学”：
误区一：定位不清晰，目标不明确
由于期初在准备建设企业大学时，缺乏系统思考。决策者因为某一因素触发了建企业大学的想法，对企业大学建设的必要性与可行性论证不充分，没有明确的、可实现的、可衡量的目标定位，走到哪算到哪，相关工作开展无序，让企业大学逐渐成为”食之无味，弃之可惜”的鸡肋。
误区二：期望过高，脱离实际，缺乏持续性
认为企业大学是解决企业经营发展过程中诸多难题的“灵丹妙药”，能够”包治百病，一吃见效”。殊不知企业大学建设是一个循序渐进、相对漫长的过程，需要不间断地持续投入，其对企业发展所起的作用也是一个逐步释放的过程。不少企业在一定时期内，没有看到明显的效果，就渐渐对其冷落，过高的期望换来更多的失望。另外，我们的研究与实践表明，企业大学这种形式更适合行业/地域的领先企业，或者致力于成为领先企业的经营策略或工具，并非企业在具备了一定规模与实力，就有必要或者能够办好企业大学。因此，不同的企业，对企业大学应该从自身角度，对其有做够的认知，量力而行、量体裁衣，不能有不切实际的期望，并保持足够的耐心。
误区三：机制不健全，组织运行无保障
这个问题可以从两个层面看：一个是企业大学在企业组织架构中的地位，不少企业大学还只仅仅是与其他职能部门平行的机构，甚至只是人力资源管理部门的功能分支。在组织中的地位不高，自然能够获得的支持和资源也相对有限，从而导致企业大学的正常有效运行得不到保障，时间一久，企业大学也就无疾而终了。另一个层面，就是企业大学自身的功能机制、机构不够健全，缺乏配套的制度及资源保障，组织运行过程中人员、资金不到位，也会让企业大学逐渐没有声音。
三、MKR的企业大学建设与价值开发
麦可睿基于自身在企业管理咨询与商学教育领域的十余年的耕耘，在帮助不同行业的企业打造企业大学方面积累了丰富的实践经验，并据此总结出了一套行之有效的理论与方法，在帮助企业成功打造起企业大学的同时，充分开发其应有的价值与作用，促进企业战略目标实现，为致力于成为行业领先者的企业提供服务，为行业领先企业持续保持领先提供服务。
（一）确立以”打造四大平台”为基础的目标体系
1、人才培养与开发的平台
人员培训毕竟是企业大学最为基本的职能。以企业战略发展需求为核心，能够持续为组织发掘、培养各类管理及专业人才，是企业大学的基本目标。
2、知识管理与更新的平台
知识管理是网络新经济时代涌现出来的一种最新管理思想与方法, 它融合了现代信息技术、知识经济理论、企业管理思想和现代管理理念。当代企业在生产运营中所积累的信息、经验等知识的更新越来越快，企业人员的流动性也日益变强。因此，知识管理变得比任何时候都更为迫切和必要。如何将企业隐藏的知识转换为有效的、可以传承的生产力，无疑，企业大学将成为最佳的实现平台。
3、组织创新与变革的平台
对于诸多即将进入成熟阶段的企业而言，依靠传统的资金、人力等资源性投入获得发展，已经变得举步维艰。创新驱动发展已经成为企业战略乃至国家战略的必然选择。然而，创新需要方法，更需要勇气。无论是过去、现在，还是将来，企业大学的促进企业创新与变革方面，一直都扮演着助推器，乃至动力的角色。
4. 文化建设与传播的平台
在经济全球化潮流愈发汹涌的当下，企业文化竞争力的提升显得尤为重要，已经成为发展到一定阶段企业的核心竞争力。值得借鉴的是，企业大学在成熟的跨国企业中已成为企业文化竞争力创建的极佳平台。
（二）构建以“三座基石、四项支柱”为主体的企业大学框架
1、三座基石
• 动态的能力与职业发展机制
能力体系和职业发展通道的构建是构建企业大学的重要基础。能力体系的构建帮助企业将发展战略和经营目标分解落实到每个职位序列所承接的能力要求上，员工能力的发展最终能提升个人工作绩效，为企业创造价值。
• 科学合理的组织保障机制
包括企业大学在企业组织体系的中的定位，以及企业大学内部组织架构的建立，是其高效开展业务的关键。以企业战略为导向，赋予企业大学更高的责任与使命；以企业大学的价值链为基础，设定运营流程与组织架构。从而保障企业大学有效运行。
• 成熟的企业文化与清晰的战略定位
企业大学的战略定位建立在企业战略基础之上，企业大学承载着创造与传播企业文化的使命。因此，对企业发展战略的透彻解读，对企业文化的精准提炼，并将这两者融入到企业大学的建设过程中，真正做到“不忘初心、牢记使命”。
2、四项支柱
• 课程体系
将企业发展过程所创造和积累的经验与知识转化为具体的课程，将从企业外部所获取的信息、资讯转化为具体的课程，从而逐步构建起企业大学的课程体系。
• 师资体系
在企业内部发掘一批技术与管理人才，拓展其职业发展通路，将其培养成优秀的内部讲师，以此为基础，适当吸纳外部适合的师资力量，打造一支内外结合的师资队伍。
• 营销体系
树立营销思维，有效开发企业内部培训需求，面向企业各业务及职能部门，运用现代媒体及工具，采用线上与线下相结合的方式开展培训活动，构建完整营销体系。
• 评估体系
构建学员与讲师的个人评估、培训项目与课程的评估、企业大学运营目标达成评估的三级评估体系，确保企业大学的建设运行的质量与效果。
（三）以”五个一工程”为行动指南的实施步骤
麦可睿具有多年建设企业大学/商学院的实践经验，并创造性将企业大学的建设概括性总结为“五个一”工程，让企业大学变得不那么遥不可及，也让企业大学的建设变得更为具体、目标更为明确、价值体现更为充分：
一个组织：根据企业的愿景与目标，对企业大学进行多维定位，并据此进行专业化的组织体系设计，明确业务与管理流程，明确部门与岗位职能，奠定企业大学有序运行的基础。
一套制度：涉及项目管理、师资管理、学员管理、课程开发管理、教学教务管理等一系列业务管理制度，让企业大学的有效运行有章可循，有法可依。
一批师资：企业大学不一定需要大楼，但少不了“大师”。谁是大师？从现有在岗各级员工中发掘培养一批优秀的讲师，与外聘专家学者一起组成一支精干的“大师”队伍是成功的关键。
一本教材：培训的课程来源于对过往成功经验的总结，也注入了对企业未来的憧憬与想象。一门门课程，转化成一本本实用的教材，将企业大学打造成知识管理及传承的平台。
一种文化：企业大学不仅仅创造和传承方法与技能，也在弘扬企业的价值主张和行为准则。包括我们的员工、伙伴乃至客户。企业大学本身也是一种不断进取、自我更新的文化。