鲁达 最近我参加了由知名咨询公司埃非索举办的《通过精益和工业4.0实现卓越运营》主题沙龙，有幸聆听到了主讲嘉宾，来自德国博世Bosch，电子驱动事业部亚太区总裁，Norman G. Roth博士的精彩分享。
精益生产一直是推动卓越运营的重要方法之一，它最初起源于汽车行业，现在已经推广到其他行业和服务领域。
自1977年在西方学术会议上首次亮相以来，“精益思想”已得到了广泛地认可，是许多世界500强公司的标准运营方法。
最近在中国，精益也受到越来越多的关注，因为企业都急需提高效率以降低成本。
在过去几年中，博世Bosch开发了的一套完整的框架，创造了“卓越精益生产（Excellent Lean Production）”这一体系，它结合了卓越经营和精益思想，提供了一个完整的框架，旨在同时提高行动的效率和有效性。
Roth博士的分享主要是围绕着卓越精益的主题展开的，他也介绍了博世工业4.0的应用情况。
本次沙龙的部分演讲内容，来源于Roth博士的著作《Excellent Lean Production——The Way to Business Sustainability》。
我快速翻阅了整本书， 400多页全部用铜版纸印刷，手感非常沉。书的内容基本全是干货，作者使用了大量的图表和照片，来解释枯燥难懂的管理概念，可以看出Roth博士花了很多心血在打磨这本书上。
书本封面实拍照片，在德国印刷的，我没有找到售价，唯一确定是肯定很贵
我对Roth博士的一页PPT内容印象尤为深刻，就是他提到的“优秀精益领导者的10条指导方针”，以下的内容就为各位读者带来Roth博士的深度思考和丰富实践的总结。
精益的领导者最擅长使用Lean Thinking来思考问题，这与我曾经提到的《供应链思维Supply Chain Thinking》有着异曲同工之妙。
Roth博士用他20多年的工作经验，实地走访全球300多家工厂的心得体会，为我们总结出10条优秀精益领导者的指导方针。
（以下中文部分是由我翻译，如有误解之处还请指正，谢谢）
01
Always be kind to people,
but merciless to process.
永远对待他人如春天般温暖，但对过程如冬天般冷酷。
在工厂现场我们总是会发现一些影响生产效率的问题，比如生产线设备故障，或是工人没有按照标准流程操作等等。
作为生产现场管理者，如果说一点儿脾气都没有，那是肯定管不好的。比如我的法国前老板，在巡厂的时候看到机器漏油，滴在车间地板上，当场就会翻脸的，比翻书还快。
他会立即把工厂经理和主管喊过来，询问为什么会漏油。在正常情况下，老外们一般不会乱发脾气，都是对事不对人，只要你能把事情说清楚，给出整改行动方案和完成时间，他就会信任你能把事情做好，不在继续过问。
但是如果不能给出改善的行动方案，或是领导认为你的方案不可行，那你就得要小心了，接下去可能就不是“春天般温暖”的待遇了。
就连Roth博士自己都说会尽量克制脾气，而且一直在努力（笑）。
02
Ensure your people have opportunities
for continuous development and provide them with the best possible working environment.
确保你的员工有持续发展的机会，并为他们提供最好的工作环境。
许多精益改善活动都是由下向上发起的，员工才是行动的发起者和执行者。Leader需要给员工创造出一个良好的工作环境，挡住外部的噪音，让员工充分发挥自主性和能动性。
03
Always ask"Why?"
at least five times and never trust computer data
永远要问“为什么？”，至少要连问五个，且不要相信来自电脑的数据。
想要找出问题的根本原因，我们需要使用5why分析法，用打破沙锅问到底的精神，来死磕问题的根源。我之前写过一篇文章《使用5why法分析供应商送货数量异常》，有兴趣的读者可以参阅一下。
04
Promote a strong "problems-welcome" culture
Investigate problems deeply and thoroughly but, once the root causes are understood, take action quickly.
推广一种的“欢迎问题”文化，深入彻底地调查问题，一旦搞清楚了问题根本原因，就迅速采取行动。
欢迎问题是一种博大的胸襟。领导者也是普通人，人性就是喜欢听到好的消息，不喜欢听到不利的消息。
但是精益领导者不是普通人，在他们的眼里，没有问题，才是最大的问题。这也是丰田汽车秉持的观点，作为精益思想的开山鼻祖，丰田是全世界公认的生产管理模式最佳企业，但丰田也是发现问题最多的企业。
在问题调查清楚以后，大家不要继续纠结或沾沾自喜，而是要迅速展开改善行动。
05
Demonstrate a healthy "anger"
(Ohno, 1988) in relation to waste.
Always ask:"How does this contribute value to the company?" and "How can things be done even better"
在关于浪费的事情上，要表现出健康的“愤怒”(大野耐一, 1988)。
总是问:“这对公司有什么价值?”以及“怎样才能把事情做得更好?”
健康的愤怒意味着将愤怒视为一种信号，集中我们的注意力，来识别我们的核心欲望、需求和价值观。
我把大野耐一的这句话理解为他对浪费的态度，就是要消除一切浪费，任何没有附加价值的作业，都是Muda（日语浪费）。
精益生产管理的八大浪费
大野耐一是著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为“日本复活之父”、“生产管理的教父”。
日本在二战后经济倒退，丰田汽车一度濒临破产。面对生死存亡之际，丰田当时的领导者提出降低成本，消除不必要的浪费，无论如何都要活下去的目标。
大野耐一把这套思想变成了可操作的方案，并逐渐形成了著名的丰田生产体系Toyota Production System。
如果不能为客户和公司带来价值的活动，那就是一种浪费。岛国人民的偏执狂特性，在消除浪费的问题上发挥到了极致。
我在日本旅行出差的时候，多次入住过日本各地的商务型酒店，无一例外的都是狭小的空间，据说一些情趣酒店房间反而比较大。
对于日本人来说，一个人出门住酒店，不需要很大的空间，能放得下行李，躺平了睡觉，蹲进浴缸泡澡就足够了，多余的空间是浪费，不能给客人带来价值，还不如不要。
这样一想，我也能理解为什么日本酒店空间那么局促狭窄了。
日本酒店房间实拍
06
Get your hands dirty on the shop floor
Challenge what is going on by saying:
"Show me the standard for this"
"Show me how it deviates from the standard"
"Show me how you can bring it back to standard"
"Show me how you can continuously improve the standard"
在车间里把手弄脏，挑战正在发生的事情，并询问以下问题:
"给我看看这个的标准"
"告诉我它是如何偏离标准的"
"告诉我怎样才能让它回归标准"
"向我展示你如何不断提高标准"
我以前接待过日本客户访问，当他们准备要去车间参观的时候，就会带上一副白手套，然后在车间里这儿摸摸，那儿摸摸，当手指沾上了黑色油污后，就伸过来给我看，好似是在展示他的战利品，我们看到后都配合地感到羞愧。
当然这种“到处揩油”的做法还是流于表面，真正厉害的是后面的灵魂拷问，也是Roth博士屡试不爽的四连发：
"给我看看这个的标准"——标准就是说的和做的要一致，不能说一套，做一套。
"告诉我它是如何偏离标准的"——如果没有按照标准操作，那么就需要说出原因，可能是标准制定的不合理，或是员工按照标准执行。
"告诉我怎样才能让它回归标准"——一旦出现偏离标准的情况，员工如何做才能恢复到标准，这是非常关键，且容易忽视的一步。
"向我展示你如何不断提高标准"——终极问题，能回答得上都是认真思考过工作的好员工。
07
Take time to listen to people
and to understand the real problem and its root causes.
花时间去倾听别人，并了解真正的问题及其根源。
领导者需要听到来自基层真实的声音。只有走进现场，询问负责具体操作的员工，和他们进行平等的交流，才能够获取到更多的信息，坐在办公室里，永远都不知道现场到底发生了什么事情。
基层员工掌握了更多的真相，只要能获得他们的信任，就会毫无保留地告诉你未删减版的事实情况。
08
Always be very clear and transparent
about what you are doing. Do not compromise on your ideal vision and always promote value stream thinking.
你所做的一定要清晰透明。不要在你的理想愿景上妥协，要始终提倡价值流思维。
有了愿景目标后，就要坚定地执行下去。考虑问题一定要全面，包括从供应商到客户的端到端价值流。
09
Take care with health, safety and the environment
Standards for these are non-negotiable.
特别留意健康、安全和环境（EHS）的问题，这些标准是没有商量余地的。
我的法国前老板平时待人客气又幽默，可是当他一看到工人在车间没佩戴防护安全眼镜，很可能当场暴走了。
大家别笑，在欧美工厂里，安全永远是头等大事，如果为此发生了人员安全事故，那可是很严重的问题，总经理都是要被问责的。因此，EHS永远都应该获得最高级别的重视。
10
Never compromise on the 5S，
the shop floor is your customer show room.
永远不要在5S上妥协，车间是您的客户展示室。
对于5S的问题，永远是一个很有争议性的话题，支持的一方认为可以提高现场和办公室人员的效率，再加上日本人的偏执性格，在日企里推行得非常顺利。
可是反对方找出了丰田汽车掌门人丰田章男办公室的照片，这个办公现场和5S好像没半毛钱的关系。
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反对者还认为办公室人员是需要更有创意性的，过于刻板的5S标准会磨灭他们的创造性，因此不应该强制推行。
不管怎样，5S对于生产现场效率提升是毫无疑问的，精益的领导者不能够在这方面妥协，必须对车间严格实施5S的管理。
精益思想来自日本，现已扩展到了全世界，博世作为汽车零部件世界排名第一的集团，对卓越运营和精益思想的运用已自成体系，并推广到了他们在全球所有的工厂。
以上的10条优秀精益领导者的指导方针，凝结着博世集团和Roth博士的智慧结晶，是博世集团始终保持行业领先地位的制胜关键，值得我们深度了解和学习。
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