鲁达 最近，不少项目类企业的好友咨询我：研发人员的薪酬绩效体系怎么做？今天我简单为大家介绍一下具体的操作方式。
研发人员只能用固定工资？
很多公司都有研发团队，有一些软件公司、设计公司更是会面临如何给软件工程师、设计师做薪酬绩效考核的问题，因为研发在产品和销售的前端，而且很多公司研发周期长短不一，很难实现即时激励，并且研发员工输出的都是智慧结晶，研发项目标准不一，导致很难进行考核激励。
员工按照入职年限或技术等级，拿的相对固定的薪酬，很多公司采取一年一次的调薪模式，而且调薪方式往往都是凭主观印象或判断！
点评：固定薪酬限制了员工的创造力，干好干坏一个样；一些技术能力强的，效率高的，或者愿意加班的并不能因此获得更多，员工工作动力弱，主动性差。
对企业来说，固定工资是固定成本，并没有把员工的成本与其创造的价值关联起来。
固定薪资+项目绩效适合么？
这也是目前很多公司对技术工程师的薪酬模式，固定薪资+月度或季度的项目奖金；
项目奖金根据整体项目进度和完成情况，分配给团队，再根据团队领导对每个成员的主观打分进行二次分配；
点评：此种模式相对固定薪酬虽所有改进，但仍存在以下问题：
1）激励力度偏弱，通常月度或季度的绩效奖金占比工资20%不到；
2）通常按整个项目组分配绩效奖金，项目组内通过打分等绩效评估模式给个人分配绩效奖金，主观评分的模式主观性强，且波动很小，团队内部还是偏向大锅饭。对员工个人的驱动力弱
现实中，很多研发员工的效率是跟不上公司或客户需求的节奏，导致公司产品在市场竞争中长期处于弱势水平。现在是快鱼吃慢鱼的时代，商业机会稍纵即逝，难道研发人员只能用固定工资了吗？如果只是用固定工资，对大部分员工来讲，就是限制了员工的创造力，因为人性是懒惰的，大部分员工都把舒适安逸为前提，但往往就是这种舒适和安逸的想法，让企业失去了很多商业机会。
低人效、低效率导致高成本
如果员工做多做少是一样的，大部分人是选择少做而非多做。如果公司有忙不完的活，大部分员工就会选择怠工，因为怠工老板是很难直接看穿，但也是因为怠工导致企业人效低下，因为人效低，企业成本就会不断增加，因为成本不断增加，企业的竞争力就会不断下降。所以，对研发人员的薪酬绩效体系的变革是非常重要的。
今天，针对研发人员，特别分享3种薪酬绩效模式
一、项目跟进制（初级）
大部分企业，面对研发人员最头痛的还是效率的问题，都希望研发人员能按时按质按节点地完成新的产品或项目，然后再继续开始另外一个新的产品或项目。这种操作方式如下：
1、研发人员的固定工资中拿出30%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：7000元（固定）+3000元（项目进度管理，弹性）；
2、制定项目进度表：如图示
研发项目进度表
3、每个月初将3000元根据项目紧急和重要程度分配到各个项目或项目节点上，并制定出每个项目或节点的激励标准。
以上操作简单，员工薪酬的高低由是否按时按质完成项目决定的，这种操作方式激励点相对单一，只针对项目进度做激励。
二、项目基点制（中初）
1、研发人员的固定工资中拿出50%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：5000元（固定）+5000元（基点工资，弹性）；
2、制定项目基点标准：一般根据人工、时间、难易程度3个维度；
3、设定常规基点标准；
4、设定其它基点标准；
5、设计基点激励标准：如图示
以上激励旨在全面激励研发人员，以基点作为衡量、考核、激励员工的唯一标准，员工最后拿到多少工资由基点的数量来决定。
后期还可以把基点与员工的晋升、年终奖、合伙人、股权等未来激励捆绑在一起，快速全面提升员工的工作积极性。
三、项目承包制（高级）
1、研发人员的固定工资中拿出80%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：2000元（固定）+8000元（工资包，弹性）；
2、每一个项目分发到项目组时，都把项目组当成是另外一家公司，相当于把项目外发，然后把项目根据方式二进行定价、交期。
3、根据项目节点，建立再次分配规则，谁按时完成了节点谁就拿到对应的薪酬。
4、定制项目结算规则：如提前或按期完成，项目定价款全部分给相对应的员工，如违约完成，则按相关员工的人/天成本进行核算，项目组共同向公司交纳超期成本。
这种方式会是未来的主流，把员工当成是项目合伙人，员工直接从每一个项目中获得收益。
这三种方式，我们都在不同的企业进行了落地，一旦落地都能快速提升人效和绩效。绩效变革是所有变革当中最难的，因为它触动了员工的奶酪，但是不变革，企业的未来将会更难。
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结合到技术类、研发类、设计类工程师：我们建议采用 KSF+基点制的模式
什么是基点制：即是基础、基准；点是“量”，即是把一类不太好量化、多变的工作从各个要素来评价，如时效性、难度、质量等，实现可量化精准评价。
基点制该如何设计？
1）建立基础的基点标准
如下图所示，可根据项目工作表进行分解，设定具体工作的基点标准；基点标准可以同时融入交期、效果质量维度，如下所示
2）设定基点平衡点
根据岗位属性特点，分析历史数据，进行测算和套算，制定出基点平衡点
3）拆分薪酬权重，设置基点奖励刻度尺度等
置基点奖励奖励力度和尺度，并进行计算，如下图所示
当然这只是基点制设计的一种形式；在实操设计中，基点可以单独成为KSF的一个指标，其他质量，交期、效果类的可以成为其他KSF指标进行设计；
除此之外在技术研发类岗位根据设计的产品性质和类别不同，研发活动影响的范围和程度也不尽相同，我们可以大致把它分为三类：
1）第一类：技术研发活动结束后，技术研发结果是确定的不存在弹性空间，比如施工图纸的设计，只要按标准要求完成即可，此类研发活动最核心的就是人效，用KSF+基点制就可以解决主要问题。
2）第二类：技术研发活动结束后，还会影响到研发产品的成本，最常见的是一类硬件类产品的研发。如常见的电子产品的ODM研发，客户订单数量是确定的，但是研发活动能直接影响到产品成本，对于这部分结果该如何来激励？是很多企业遇到的难点。
建议：对于此类研发活动，对成本控制部分单独做项目合伙人计划（POP），员工投钱参与享受产品成本降低项目的增量分红。
3) 第三类：技术研发活动结束后，研发成果直接影响到市场反应和销售，最常见的是个人消费类品；功能设计、工业设计外形的不同直接影响最终的市场反应；且时间周期较长；这部分结果又该如何来激励？是很多企业没有关注到的点
建议：对产品的市场销售效果单独做项目合伙人计划（POP）员工投钱参与并享受产品销量增量带来的分红。
实际应用案例分享：
一家美术动画设计的公司采用KSF+基点制，运行3个月后，部门人效数据相比实施前：最差的部门人效提升25-30%；好的部门人效提升50-80%，仅此一项提升公司利润30%以上。后面陆续实施了项目合伙人(POP)以后，所有员工的目标感变得更强了。
总结
我们说员工需要更多的是激励，而不是要求；成功的企业都需要一套科学的机制来激发出员工的能力和潜能；很多企业都有技术研发类岗位，但是不同类型研发活动能影响的范围和需要激励的点不尽相同，需要我们具体去分析研究。
在KSF+基点制+合伙人模式下，有能力的员工愿意主动付出，为公司创造更多的价值、更好的效果；普通员工愿意加班加点，主动学习增加能力，通过为公司增加更多产值和价值的方向为自己加薪！最终实现企业与员工的利益趋同，实现共赢。