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根据「管理全景图」汇总相关模块案例
案例详情
问题
公司原来一个和我平级的小组技术负责人，和甲方闹翻了。领导让我接手这个团队，这个组长也归我管。
现在我面临的问题是：
- 接手项目业务还不熟悉，但工期不能往后延；
- 下面的人员我也不大熟悉，这个被免职的组长还有情绪。他现在意思是「我不当组长了，系统设计什么的你来吧，你给我分配任务我能干好，其他的事就管不了了」。
感觉困难重重，大家给点建议。
其他补充信息：
- 这组长脾气比较爆，和我们领导也怼；
- 技术水平应该在我之上。
群友互动 1
@milter
家有三件事，先捡紧的来。建议先团结好这个原组长，保证项目工期。
建议做三点：
1，实事求是说明情况。你是中间接手，情况不熟，工期不等人，还需要他大力配合。
2，适当安抚。公司换组长，主要是考虑甲方感受，确保项目顺利，并不是对他个人能力素质的否定，你只是来救火，项目结束，他还是很可能再接手团队的。
3，晓以利害。如果他不积极配合，最终这个项目失败了，对你和他的利益都有损害的，并不是你一个人承担结果。
群友互动 2
@天马行空
可以个人名义请吃饭，拉近关系，聊聊工作以外的事情。
群友互动 3
@zhangxinyu
如果公司想长期待着 感觉也是不错的表现机会。
群友互动 4
@Piero
公开认可他的技术和对该项目的贡献。
同时私下让他明白你不仅是救项目救公司的火，同时也是救他个人的火。
群友互动 5
@Echos Daddy
建议这样试试，观点和情绪分开，表达清楚不让步就行。
比如有时候我和领导 pk 排期的时候，他压时间。我他给讲的很清楚，他还是表示不理解。
有时候我就很气，讲那么清楚还不明白，是故意的吧？还把任何事情讲的都很简单。真是觉得他是不知民间疾苦的样子，感觉不是傻就是坏。
实际情况和我讲的一样，按照他的做法风险很大，大家不得不加班解决。
群友互动 6
@东东
个人觉得首先你得充分的了解现状和挑战，快速的上手和学。
其次基于实际情况定义问题和清晰的目标，并跟团队对其目标。
第三，跟团队共创出解决方案，尽量提出五套方案，并做详尽的优缺点和风险评估。
第四，跟上级和客户对其解决方案，并落地执行。
第五，全程跟踪反馈，辅导员工落实工作 。
我觉得这是一个非常好的例子，可以把它视为一次很好的锻炼和实践的机会。
我在你描述的情况中看到了你老板的决策、解决问题、激励等相关主题。
挺有意义的，感谢分享 。
全景图分析
诊断
这确实是一个很有意思的案例，涉及到管理的方方面面。我们就先针对以下两点分析下：
- 不熟悉新业务，但不能延期 —— 需要做好「向上沟通」和「任务管理」
- 与原来小组长合作不畅 —— 需要做好「角色认知」和「向下沟通」
应对思路
我们首先来看下角色认知问题。
你需要明确你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队。以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。
当你不把团队成员放在你的对立面的时候，你和他们就没有任何竞争关系。你要做的，不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强，而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。
接下来说下向上沟通。
新接手一个团队，最重要的是什么呢？对齐期待！
如何厘清你新的团队的工作职责？和你的直接上级去约定（如果你的直接上级对你有充分的管理权限的话）。
此外没有项目是一定能完成或一定完不成的， 需要先弄清楚需求方的核心目的。
针对「结果评估三要素」先摁住了其中两个维度不变，来评估第三个维度，这样的结果必然是:要么完不成，要么加资源。而实际上，这三个维度都是可以变化的。
- 进度是否一定要如期?是否必要?
- 如果质量达不到 90 分，那么能否达到 70 分?
- 如果效果不能都实现，那么能否实现主干功能?
当三个维度都提高要求，而资源投入不变的情况下，项目就会变得越来越不可完成。
当三个维度都降低要求的时候，项目就会变得越来越容易完成。
所以，遇事不必当即否定或肯定，而是先弄清楚需求方最关心的是什么。
经过与上级沟通后，你和上级对于你的「角色认知」就明确了，这是开展管理工作的前提。
此外基于预期，你可以「做事」了，也就是任务管理。做事是一个过程，那么我们将它分成「事前」、「事中」和「事后」三段。
- 做事之前，需要分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。
- 在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。
- 在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。
最后我们来说说「原来这个组长有情绪」的问题。
我们探讨管理沟通问题的时候，需要有「管理逻辑」和「沟通方法」两个层面的视角。
所谓「管理逻辑」，就是首先弄清楚这是个什么管理问题，并从管理角度来看完整的解决方案应该是什么样的，然后再来看“沟通”该如何来实施。
两者不能割裂开，甚至有的管理者出现了管理逻辑和沟通思路相背离的情况，就更加不应该了。
所以你需要明确下来，「小组长脾气火爆、有情绪」给你带来的管理问题是什么？是否一定需要解决？
因为缺乏更多信息，目前我们简单介绍几个场景。
关于和下级员工沟通不顺畅
- 对于内向沉默的员工，需要引导员工打开话匣子，主要话题不必局限于工作，跟员工建立起沟通关系和沟通通道，是首要任务。
- 对于捉摸不透的员工，也可以使用「沟通层次图」或「3F 倾听」来分辨对方表达的内容，为了避免误会，可以做一些回放和复述，这样就可以大幅度减少沟通偏差了。
关于如何应对「牛人」下属
作为管理者，你如果还在和自己团队的架构师在技术上一较高下，甚至是「你死我活」地争执。
那么这就不是一个沟通问题，而是一个典型的管理问题，确切地说，是管理角色认知问题。
关于如何应对一些「刺头」员工
我们约定一下：那些需要你付出非常多的时间和精力去管理的员工，叫做「刺头」，也就是管理成本很高的员工。
既然我们是从管理成本角度来看待这类员工，那我们就需要首先从投入产出比来评估一下，这个员工是否值得你耗费那么多管理成本。
毕竟你作为一个团队的 leader，是需要对整个团队的发展和业绩负责的，你的角色需要你把精力投入到那些对团队和业绩最为有效的地方，这无关情感和道德。
更多内容可查阅极客时间专栏《技术管理实战 36 讲》中的第 33节：向下沟通的常见实例解析。
期待你的案例分享！