鲁达 梅杰6年前和几个浙大校友创办了晟睿教育，如今已经在浙江开了7家校区，年营收8000万，年辅导学生超7000人，教职员工400多。
能做到现在这样子，除了当时战略决策从三线城市发力，梅杰认为成功的核心因素是团队，创始团队到现在无一人离职，中层干部培养有序。
善于总结的梅杰有自己一套的管理方法论，并且善于建立模型，从而实现快速复制。他的中层干部培养第一原则是如果某个岗位没有接班人，这个岗位现在的人再优秀也不能被提拔。而团队管理的核心是人才不流失。
他的管理方法论是：目标、放手、沟通、细节、过程管理。
做到这些再配合合适的激励体系和执行力，你也可以培养出给力的中层干部，不再所有事情都亲力亲为，自己每天累到吐，管理还是一锅粥。
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目录1.第一原则：接班人2.核心人才不流失3.管理方法论 目标 放手 沟通 细节 过程管理4.激励体系
屡次被林丹压制的李宗伟在这次奥运会上终于战胜了林丹
这个人是李宗伟，“千年老二”，李永波曾说过，如果他在中国队，早就是奥运冠军了。但就是因为他在马来西亚，始终拿不到冠军。因为在马来西亚他是一个人在战斗，而中国国家羽毛球队是一个团队在战斗。
今年李宗伟终于赢得了林丹，但是输给了谌龙。在半决赛里李宗伟的体能已经被林丹消耗了很多，所以在与谌龙比赛的第二局李宗伟的体力明显跟不上了。这就是团队作战的消耗能力。
任何一个学校，要想走得远做得大、做得强，一定需要团队。或许每一个人单拎出来都有可能会输给你，但是在奥运比赛这样的团体项目上，有团队作战，必然会走到最后。
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第一原则：接班人
队伍培养的第一个原则是什么？我的理解是接班人。在没有接班人的情况下，能力再强的人也不能调离原岗位，这是我们在做管理时候的一个用人选人标准。
也就是说如果一位老师教学能力很强，当我们需要一个教务主管或者是一个校长时，这个老师能不能去做这个岗位呢？首先要看有没有人接他的班，没有人接他就不能动。一个萝卜一个坑，只有萝卜比坑多才行。
如何做到尽可能地使人才脱颖而出？
我们公司专门设置了两个制度，第一叫储备干部培养计划。我们公司每年在下半年，即所谓的培训机构淡季，会做团队的整合。储备干部培养计划在九月份启动，这个计划只面向教师队伍，咨询师和市场人员不得参与储备干部培养计划。
老师经过笔试之后，面试通过上台演讲的方式进行，让老师来讲为什么参与这样的计划。九月份选拔出来之后每个月会有培训。主要是轮岗培训，为期一年，让他在校区内部培养，去做教学岗，教务管理岗，再去做市场咨询，做人事招聘的工作。
轮岗之后再考核，去陈述轮岗做得怎么样，做得好不好，然后同事给他打分，尤其是他的领导给他打分。完了之后我们再最后决定说谁可以真正到管理岗位。
第二个叫校长培养人才激励机制。比如说A校区的校长，培养出了一个储备干部人选，这个储备干部被选到B校区就职。A校的校长就会获得相应的奖励。这样的人才奖励计划我们公司内部有很多，包括公司员工如果推荐老师到我们公司内部来教学，过了试用期能够工作满一个月，我们就会奖励人民币200元。
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核心：人才不能流失
团队培养核心是人才不能流失。
2009年我们学智团队建第一个校区，只有5个人，一个校长加四个老师。到2016年我们学智教育总部团队是25人，我们整个的教职员工是400+。
当初的第一位校长现在就是我们公司的副总经理。当时的四位老师目前也还在我们公司，其中一位是一个学校的校长，那个校区一年的营收是1500万。另外一位是在校区任教务主任，还有一位是1对1的数学名师，另外还有一位是我们班课项目的物理名师。
四个人从09年到我们公司干了八年，始终没有离开我们。并且每一个人都找到了自己在公司里的定位并且工作的很开心。
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管理方法论
管理团队需要有什么样的方法？这里我要提五点方法：
目标、放手、沟通、细节、过程管理。
▌目标
目标是每位员工进公司的第一天，正式入职的时候就要有的。
目标有三个，第一公司目标，一个新员工入职的时候公司要清楚的告诉他我们是一个什么样的公司，我们要做什么。第二，如果他去了校区，你要告诉他这个校区是怎么定位的，你未来在这个校区里会有怎样的发展。第三，个人目标，他要有明确的职业规划的路径。不是说告诉他以后一定会怎样，而要清楚地告诉他，只要你有能力你能留下来，你有怎样的发展空间。
只有个人目标不停地被实现，你的校区目标和公司目标才会被推动的往上走。每一个个体老师，是一个单元，当他们都愿意留在这里，并且不停去实现自己的目标的时候，你的校区自然会不停地往上推动。
我们有专业型人才和管理型人才两条发展通道。专业型人才要通过岗位等级制度来指引专业型人才的发展。
我们会给老师设星级的制度，匹配每一个星级会做薪资梯度的建设和福利的变化。福利就包括很多，比如说公积金，这些比较基础的福利，包括旅游、度假，包括保险，我们会给做得非常好的专业型人才购买保险。等级越高他能享受的福利就越好。
刚刚讲的是专业型人才，还有一类人适合做管理型人才，这样的人综合能力突出，有良好的逻辑思维能力，在这个基础上，还要具有事业的野心和快速的学习能力。因为在校区发展的过程中，市场在变，人在变。你有没有那种很强的学习能力去快速的消化一些东西。
作为校长，要可以辨别出在你的团队里面，哪些人是专业性人才，哪些人适合做管理型岗位的。简单来讲，我觉得比较感性的人，他适合去做专业性岗位，比较理性的人适合去做管理型的岗位。
这里讲一点，就是我们学智教育的特点，我们学智教育只会从老师队伍里选校长。核心原因是，我们认为一个教育机构，做销售的人做校长，不利于长远规划。做销售的人做校长的话可以迅速的把一个新校区做起来，可能在带领校区人员发展，培养老师的能力上不够，迅速地把一个校区做到一定量以后他就想我要去挑战下一个目标。
当然这不是绝对的，我说的是一个概率，哪种可能性大。当我去设计我们的系统的时候，我一定不是根据个案考虑。要建立一套可复制的模型，不能让人力资源部门凭感觉去挑选，而是应该建立一套固定的模式，降低你犯错误和导致风险的概率。
▌放手管理
1.首先当你给到一个人一个岗位让他放手管理的时候，你要明确你给予他的岗位目标是什么，目标一定要非常明确。
2.用人不疑，疑人不用。但这也不是说放手不代表你就不管了。我的选择是给予他两次试错的机会。也就是说你去试，如果发生问题了，我会跟你一起纠正，纠正完了之后如果你再去做依然没有改掉你的思维和习惯，继续犯错，那不好意思第三次没有了，就要换掉。
3.放手管理的第三点，就是要遵循公司的治理结构，尊重公司伦理。也就是说这个事情既然定了，制度是这样定的，伦理已经形成了，那就应该要去遵守和尊重。
这里有三点很重要：忍得住，不越权，不插手。我也碰到过一些问题，一开始校区比较小的时候就会有校长，因为有些老师，大家也都认识。老师会反馈一些问题，他可能觉得跟梅总比较熟我就直接跟他说，大家所有人都希望能够找最有决策权的那个人赶紧把问题给我解决了，但是在公司治理里不能这样。
因为如果我越权，他越过校长，把问题反馈给我，我去把它处理的，对校长来讲会产生几大影响，第一他觉得梅总不相信我，可能事实不一定是这样。第二，他可能觉得反正事情你会处理，那我也就不干了，我可以做校长但是我不处理问题，以后碰到问题就会对下属说你去跟梅总讲，会产生很多负面的问题。
不越权不插手，还有一个是忍得住。你有管理层你必须让管理层去处理这件事情，就是直接对口的管理层处理这个事情，而不要觉得我是校长，我是主人，这个东西如果发生了影响的是我的利益我要亲自去做。
如果你这样做了，会让这个岗位上本来应该处理这件事情的人会失去主人翁的意识，其实很多时候你要让他做事情，当你让一个人付出的成本越高，他归属感和忠诚度会更高。
所以要学会让人付出成本，放手管理，让你的管理团队在管理这件事情上投入的成本越高，当他投入的成本越高，他会越来越留恋和舍不得自己的这个岗位。
▌沟通
你给了目标，也放手管理了，是不是一切都OK了呢？不是，沟通很重要。
1.下级至少要每月主动向上级沟通。这是我们的要求，不主动沟通就不是个好的管理者。因为你作为一个管理者，你要始终知道，老板要什么，那你不跟老板沟通，你怎么知道老板要什么，每次让老板找你沟通，那肯定会有问题。你让下级跟你汇报，其实是在促使他思考，人性很多时候是不愿意思考的。
2.还有一点要从上往下的沟通，一对一沟通，一对一的关怀。自上而下的时候就不要沟通事情，要沟通感情，这已经成为我们公司的制度，我们的人力资源部门会安排员工家访，家访要求高层去。
在第一个校区的建设过程中，我们的校区里所有的员工，无论是老师还是前台都是一起出去发传单，一起出去招生，无论刮风下雨一起出去摆摊，过年过节会到他家里去看。包括到目前为止这种一直传承下来。
3.在沟通的时候要胡萝卜和大棒一起用。简单理解就是胡萝卜是给好处，大棒是给坏处。
举个例子，有些下属可能会向你送礼，出于好意我都会接收。因为不收会让他多想。但当你接受之后不能让他觉得跟上面的关系很好，飘飘然。一般这种员工我就会过一段时间会找他聊，指出很多的问题，把他这种不好的苗头压下去。虽然我收了你的东西但是你的工作还是不好，会给予指导和警示，让他始终处在一种感觉被信任的状态，因为在那个情况下他会觉得你来找我沟通，指出我很多工作中的不足的时候是出于信任，假如说我没有收他的东西，你又说他不好，他就觉得他好像已经在这里没有必要待下去了，你收了他的东西又指出他的不好，他会觉得你是出于对我的提升和关照。
4.固定的沟通，团体的沟通。团体的沟通我们有月度校长会，每个月会有运营会议和校长会，也就是所有的校长和管理层聚到一起来开会，来总结这一个月的工作。我们经常会跨校区来做，有利于校区之间的学习和交流。我们有很多的创新，销售的创新，其实都是由不同的校区自己创新出来的，然后别的校区去学习去复制。
▌细节
1.细节，我们从入职第一天，就会抓起。
什么叫细节？举一个例子，任何一个咨询师进来之后我们都有工作流程，我们有一个模型，客户=数量×预约成功率×签约成功率，这个模型要有相对应的量化指标。
我们怎么去抓细节来提高这个模型的成功率和运转效率呢？
比如说任何一个新咨询师入职之后，他每一个签约的案例，他沟通的电话和他面谈的案例我们都会去review，不是说你告诉我怎么怎么样，而是你把你跟家长的对话完完整整的复述给我，家长怎么问的，你怎么答的，然后我挑出你原话里的很多问题帮他改，就是这样的细节。
抓住细节的核心目的是抓住成功率，当你的成功率得到了保证之后，你怎么提升客户的数量，很简单，提升你的数量就可以了。数量是可以用什么换来的，数量是可以用钱换来的，但是成功率是不能用钱换的，它是一种能力，钱换不来，但是数量用钱可以换来。也就是如果说我对团队的成功率心中有数的话，每一分投入的回报，我的心里都很有底。
如果你没有这样的指标在你的管理体系里，你每个校区的成功是不可复制的，你的每一个咨询师的成长也是不可复制，而成功率这件事情要可复制。所有的细节都围绕这个数据，所以你的预约成功率很高，你的签约成功率很高，就非常的厉害。
2.管理型人才的培养怎么抓细节？因为你是一个管理型人才，所以你需要考虑的问题很全面。那就会要求你说你给我计划给我预算给我模型，给我量化的表格，你要自己去想，管理型人才一定要会想会思考。
上面这个表是我们的管理人员做的，我比较喜欢看这样的，如果你是一个管理人员，我最希望你给我的是这样的东西。你把很多因素，很多量化的东西全部考虑出来。然后告诉我，然后我来做决策，所以管理型人才我就希望他是用excel来工作的；专业型人才可以自己发挥，讲究的是成功率，但是管理型人才讲究的是你的逻辑的严密性和思维的全面性。
3.细节的另一层意思，叫做永远留有备选方案。针对中层管理，我会要求给我方案的时候永远都要给我A或者是B，不要告诉我说只有A。
做事情你不要让人思考，要让人做选择，因为思考会消耗很大的卡路里。有一个指标，如果人处于思考状态的话，每天会消耗存储血糖的75%，脑力劳动非常高的行业或者是职业那些人容易发生肝病。
这样一种思路在很多地方都是可以用到，比如说你在签约的时候，你给家长A和B两种方案的时候签约的成功率大很多，如果你给家长说你这样那样，家长说我要回去想一想，我要回去跟谁谁再商量，你跟他说我帮你想好了A和B两种，但是一定要告诉他倾向性，你觉得A可能会更好。这种会提高你的签约成功率。
▌过程管理
在过程管理过程中要建立正反馈。目标完成了你要给他正向激励，同时找出不足点，进行优化。如果失败了，失败了是没有激励的。
但是要总结教训，失败的时候这个人情绪比较低的，不能过多的打击他，你只要有一种机制告诉他你失败了肯定是拿不到奖励的，这时候他就明白了，这时候你要跟他共同面对，去调整。
要防止负反馈的发生，努力建立正反馈。我们有一个校区，柯桥校区，去年就有负反馈的状态。校长对于下面人的管理都是属于甩包袱的管理。我们从今年上半年开始就介入到校区的管理，从总部专门派一个督导到这个校区里，每天盯着，必须把这种细节重新抓回来，及时的建立正向反馈。经过上半年的努力，我们今年整个校区又增长了大概400多万吧，原来他就是一个七八百万的校区，现在就突破1000多万了。
另外，过程管理过程中有一个点就是结果必须重要。所有的项目，中层管理团队必须一年有两次述职，年中述职和年终述职，必须自己做PPT来汇报你的工作。
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激励体系
激励体系很重要。因为管理人要符合人性，所以你要减少中层的思考，用体系来驱动人性的原动力。
这里包含几方面：
1.要有明确的目标。
2.你要有竞争力的市场薪资，不能让你的薪资低于市场水平，这个时候你是招不到优秀的人才的。你越是要招优秀的人才，越是要给他开更优秀的价格。
3.是不容置疑的结果反馈，结果一定要明确。
4.是阶段不同，激励要调整。比如说我们早期为了激励班课项目做起来，设置了1%到4%的提成，这是很高的，在早期需要这样做，但到了合适的时间一定要调整。
很多人会说，你开始给别人这么高，你后面去调整会不会很难，确实会有难度，但是这是你必须要去解决的问题。
我们做了很多可以把员工薪资降下来的事情，但是人也没有离开，依然可以很好的去工作。是因为你要告诉他，整个的公司的模型，让他自己去算，如果这套模型是不合理的，公司迟早有一天也会被拖垮，这种情况下你只是短暂的在这里工作，不是伴随着公司的发展。
所以在早期的时候就告诉他，你的工资是阶段性的。我们的校长就是有阶段性工资的，0到8个月的时候是一种薪资体系，8个月以后会有另外一种薪资体系，做这个岗位的时候我就会告诉你不同的阶段不同的薪资目标是不一样的，你要做这个岗位就要答应用这样的薪资体系，接受这个薪资体系。
5.不同的班型激励指标也不一样，班课的指标和1对1不一样，班课强调的是满班率和续班率，我们对这两个目标进行非常明确的目标指向，满班率和续班率达到多少了，下一次的课时费会给你涨，所以老师自动的就会做好续班和满班。
最后总结一下，我觉得各位校长要建立起自己的管理的一套方法论，刚才我跟大家分享了一下我所体会和总结的一些方法。首先是要建立起选人和用人的标准，就是你心中要有一杆秤，你想要怎么样，选择没有对和错，关键是把选择做对了，你只要选了一个，你朝着这个中心设计你的体系，就OK了。不要说这个人是这样选，那个人是那样选，到底做哪个呢，首先你要想清楚自己希望团队是怎么样的。
然后培养人的方法，培养团队的方法主要是这几点，目标、放手、沟通和细节。
第三，科学的激励体系，是对人性最好的管控。
第四，你有了标准你有了方法你有了体系之外，最重要的是你要有非常极致的执行，所有的体系建立好了你没有执行就是空谈。