鲁达 本人非HR科班出身，一直从事Marketing。
但为什么最近谈得比较多的好像都是与HR（人力资源）相关的话题？
道理很简单——作为部门长，对团队的管理当然当然包括HR（人力资源）部分，HR（人力资源部门）只不过是提供一些工具和支撑。更何况，综合性跨界人才，也是一种趋势。
今天，我就从市场部部门负责人的角度，来谈谈HR部门常常搞的“员工考评”。
1、考评的目的是什么？
任何事情，目标-原则-方法，应该放在做事情的最前面。先确定考评的“目的”，到底是为了什么，是为了让员工能力得到提升，还是为了进行所谓的XXX淘汰，还是为了给某些骨干员工涨薪——以弥补某些管理制度的缺失？
当考评的“目的”确定之后，要明确的告知考评的“原则”是什么？最后才是“方法”。所谓“方法”，也就是我们到处都可以找到的各种评价表格之类。如果把这个逻辑搞反了，甚至以能拿出各种考评表格而沾沾自喜，只能说这个玩意很LOW！
2、谁负责谁评价！
正是基于第一项所述的“目标-原则-方法”。因此，考评的第一个原则，就应该是“谁负责谁评价”。换言之，就是你的直接上级对你进行考评。原因很简单，只有自己的直接上级最应该了解你的工作，他应该最有发言权。（如果他不了解你的工作，只能说你们之间的沟通和配合存在问题。）
3、实用和有效原则；
没有人闲得无聊去搞员工“考评”，除非他是为了显示一下自己的权力和刷一下存在感。因此，员工考评的第二个原则是“实用和有效原则”。在考评中发现问题、解决问题；考评双方达成一致意见和解决之道，才能有助于“实用和有效”——是员工的业务“技能”需要提升？还是员工的工作“心态”需要调整？对被考评人员是奖励还是处罚？如何改进？等等。
4、科学和艺术要统一；
既然考评的重要性大家都已经意识到了，那么，考评就绝对不能流于形式，更不能被某些“不良企图”的人所“绑架”。因为流于形式的“考评”，会让员工打心眼的瞧不起和不重视；因为“不良企图”的“考评”往往事与愿违，甚至偏离企业文化的主旋律。
这就要求我们的主管们，在组织员工考评的时候，要“科学和艺术的统一”。简单的说，就是尽量不要用一些模棱两可的“艺术”语言。对就是对，错就是错。哪些好，哪些不好，怎么个不好法，怎么个改进法......这就是“科学”。
5、自评、他评、可申诉；
由上可见，考评不但是一件“艺术”和“科学”高度统一的人力资源管理工作，更需要“严肃”的心态去面对（Face To Face）。
在我们日常的员工考评中，经常有“单方面”和“背对背”的形式出现。这毫无疑问脱离了员工考评的“目标”和“初衷”。“自评”既是基础，也是员工自我审视和复盘的一个重要“仪式性”的机会；“他评”更是需要，员工表现的优劣，需要通过领导的“他评”得到正式的反馈和修复。
为了保证公平性，因此，必要的“可申述”机制和机会，必须留给员工。
6、开放性与面对面；
企业里的“考评”不同于学校里的“考试”。学校里的考试方法，我们都知道——学生填写试卷，老师判断对错，然后评分OK。如果不是阶段性大考（例如：小升处，中考，高考），学生甚至还有获得老师试卷点评和改错的机会。
企业里的考评，尽管有的企业使用2-7-1等法则进行考评结果的运用——比如10%的员工淘汰等等。我们依然需要考评的“开放性”和“面对面”——至少要做到一对一，就是主管上级与被考评人的“问诊”，这有点像“医生”——我们要的是发现和解决问题，而不是直接的“评分”——你低于60分，OUT!
7、改进措施与善后。
这是很多企业最不重视的环节。这就好比上述例子中，某人去医院看医生，各种检查化验诊断之后，却不拿药就径自离开医院——尽管这样的情况存在，但的确是少数现象。
所以，针对被考评员工的改进措施是什么，考评主管和被考评员工需要好好的坐下来，一起制定一个可行的改进计划表，这才是负责任的态度和应该有的方法。对于考评结果需要进入比较“残酷”环节的员工，例如降职、降薪，甚至淘汰，一定要做好善后工作——让员工笑着离开！