鲁达 员工在职业发展中容易走向两个极端
企业老板或HR主管，都非常关注员工的成长，但对于人才的培养，往往是一件周期很长的工作。
在培养人才的时候，不能只通过看一两个能力项，搞一两次培训来解决问题，而要有全局的视角，结合员工的特性去培养。
员工的状态，未必会像管理者预测那样，循序渐进的发展，而往往会走进两个极端：
一种是过于自信。Ta们有强烈的晋升意愿，Ta会觉得，在当前岗位已经做得非常好了，该学的都学会了，没什么可以再提升的了。如果内部没有提升的机会，外部一定会有，Ta大概率会选择跳槽。
另一种是过度自卑。从管理者的角度看，Ta已经非常优秀了。工作能力强、业绩好，你想给Ta更多锻炼机会，但Ta自己担心能力不够，担不起更大的责任，自己给自己打退堂鼓。
如果管理者发现团队里的员工，总是无法对自己的工作能力，有清晰准确的认识。那在大概率上，还是公司的“土壤”出了问题，“苗子”不知道怎么自己成长起来。
当员工不能完整认识到职位能力要求时，就他容易对自己的能力做误判。要么觉得没学到东西，要么觉得学的东西太多。
这时候，管理者就要赶快给员工一张“学习地图”，让员工完整地了解，自己的职位从基础，到进阶，再到精通的“升级打怪全景图”。
怎么设计“学习地图”？
设计员工的学习地图，有三个重要元素，分别是关键挑战、分层学习目标、交付物证明。
1. 关键挑战
我们就拿“电商运营”这个岗位来举例说明何谓关键挑战。对于“电商运营”，有4大类任务，分别是：流量运营、店铺运营、商品运营和活动运营。
假设「双11」马上到来，上面的4大任务拆分起来，肯定都有好几个让团队睡不着觉的真实挑战。
那么，关键挑战要如何设计并击破呢？如果关键挑战设置得太少，任务的颗粒度不够，执行起来就不够精细，如果关键挑战太多，团队又容易眉毛胡子一把抓。
我们建议关键任务应该控制在15个以内，我们从上面的4大任务中挑出“活动运营”举例。
活动运营里面，可以细分出活动准备、活动预热、活动爆发和活动复盘等等，一共16个挑战。具体到活动运营的各个任务，团队又有很多，让他们发愁的具体问题。
比如「双11」活动，该如何进行跨部门的资源整合？活动预热期，如何进行站内外资源的准备？活动爆发期，怎么监控异常事件？活动复盘期，怎么进行有效的复盘？等等。
这些，都是学习地图的一部分。我们要把这些挑战分成几个大类、小类，让员工有的放矢地去学习。知道自己懂什么、缺什么，就像拼拼图，员工的学习会更有目标感。
2. 分层学习目标
员工的学习，是要分层级的。不同层级，要学的东西是不一样的。
区别员工是什么级别，不要只看公司的职称。有的公司会高配，比如，明明员工是主管级，但为了在客户面前显示对等，会对外叫经理级。有的公司干脆没有这种分法，走的是专家路线，比如初级工程师、高级工程师等等。
无论是以职称路线，还是专家路线，都可以遵循以下这个标尺：所有的员工，基本上可以归为四级，基础、进阶、高级和精通，对应着传统的职级序列就是专员、主管、经理和总监。
▶ 专员级员工：也就是基础级的员工，Ta们一般要在他人指导下工作。Ta们工作的计划周期，是完成单天或者单周的任务，毕竟还是生手。
▶ 主管级：也就是进阶级员工，是能够独立工作的人。Ta们的计划周期，是完成月为颗粒度的任务，是个熟手。
▶ 经理级：也就是高级员工，是在某个领域已经熟能生巧的巧手。Ta们能够指导他人工作，Ta们要以年，至少是以季度为计划单元。
▶ 总监级：也就是业务水平已经到达精通，Ta们能够指导多部门、多体系工作，能够做一年甚至三年以上的战略规划，同时，Ta们也应该是跨领域的行家了。
那么，怎么根据不同级别的员工，分层简历学习目标呢？
就以「双11活动爆发期，怎么监控异常事件？」为例，看各级别的员工分层学习目标是什么。
对于专员级员工，能否发现问题，就已经算达标了；对于主管级的员工，就需要掌握对异常问题的独立处理能力；对于经理级的员工，不但要解决问题，而是要设计出处理流程，制作SOP指导下属的行为；对于总监级的员工，还要对系统、数据、安全这些跨领域知识有了解，进而用技术和数据去监控异常事件。
3. 交付物证明
团队成员之间，对每个任务的执行结果和预期，都可能存在误差。这个时候，要求每一级员工把“交付物证明”列出来，就尤为重要。
比如，经理级别的员工，在活动爆发期，能够设计异常事件处理流程。
那么，怎么证明这位经理，具备了这样的任职的资格？
如果这位经理能交付一份《异常事件处理流程文档》，就是一个证明的抓手。这份能够证明工作结果的文件，叫做交付物证明，这个很好地证明了此基本员工的工作能力和成果。
每次员工要进行晋升述职的时候，不要听Ta讲大道理，表忠心、喊口号。把Ta所要晋升级别的交付物列表找出来，请Ta挨个拿出交付物，证明自己能完成交付物，就表示Ta行；反之就不行，一切都是证据说话。
管理层和HR的评委们，根据员工自己的举证，对Ta的晋升资格进行评估。
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