鲁达 线上渠道愈演愈烈，线下渠道在很长一段时间都没有受到业内重视，vivo就是在这样的情况下低调闯入业界的视野。据不完全统计，vivo和OPPO在2015年分别实现了3990万和3810万的出货量，OPPO和vivo在2014年底，拥有近14万家销售网点，而这个数字在2015年底已激增到20万家。而在互联网时代，vivo官网最近一个月的日均PV为118,277，京东手机旗舰店关注量26.5万，天猫官方旗舰店关注量210.7万，这个成绩也不俗。
中国智能手机线上线下渠道规模变化（来源：通信杂谈）
据某市调机构的数据监测及预测证明线下渠道有回暖的趋势：从2016年开始，线下渠道将进入回归周期，O2O模式下线下资源优势价值相对提升，具备品牌、门店、用户、场景、物流等优势的价值性线下渠道商将进一步深入发展。
分销渠道宽度策略
vivo采用的分销渠道有全国总代理和各省级代理，有自己的专卖店。在各级中间商，代理商的数量方面增加了很多，而且还增加了各种代销模式。同时vivo智能手机的销售渠道也扩展到线上，包括自建网站、入驻天猫、进驻京东等。
分销渠道长度策略
步步高对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理，继续依靠一级代理商进行各地区分销市场组织，并改善与关键分销商的关系，同时在公司内部成立分销战略小组，直接督导、管理有关产品的分销活动计划，配合产品及其宣传，推动每个零售店的销售。
vivo渠道模式
特点：
渠道分级管理：不是像其他厂商一样越来越扁平化，而是通过引入员工承包机制，形成
利益共同体式的渠道分级管理体系，而渠道扁平化是由区包商这一层级推进落地的。
1.省公司（省包）：由工厂与各省资金平台共同出资形成股份制的省级公司，统筹管理产品、价格、市场营销活动、及区域经理及以上人员；
2.市（县/区）公司：由 vivo内部员工或原步步高地包商出资或入股省公司成立地市一级的区分公司，管理隶属省公司，形成风险公担，利益共赢的利益共同体；区域业务人员隶属于区分公司（区包商），与省公司无关；
3.区包商落实扁平化合作：区包商与当地零售商直接签署供销协议，并原则上收取不低于 2000元的合作押金以确保该零售商不扰乱 vivo所制定的市场价格；同时区包商将为零售商全程提供产品、促销、售后、调换货等方面的服务；
4.电子商务化：对比其他品牌手机线上与线下同行的这种的渠道模式，vivo的线上模式还不太完善，但是vivo却在布置了线下一盘大局以后跟上互联网的趋势，是明智之举。
优点：
1.各级公司责权利清晰，产品、价格、促销政策、财务是省-区域-店纵向管理和纵向执行的，区域的人员和激励机制、标准相对于省公司是独立的，这样做到了该集约的集约，该市场化的市场化；
2.内部员工区域承包制，激发区域经理活力，变打工为当老板，且内部员工实施区域承包，更便于省公司对区域管理层人员的集约管控，而区域非管理人员（业务员、厂促等）均由承包者自行招聘，区域业务人员和驻店促销的收入与销售目标线性挂钩，即保证了区域领导的绝对领导力，也确保了员工的绝对执行力；
3.在互联网时代，施行利益共同体式的分级管理更加重要，整个vivo体系对窜货管控，以及确保工厂、省包、区代、零售商的多方利润，有了体制上的保障。
4.“保姆式“营销：在区包商层面由区域经理带领业务员及派驻促销员的方式对零售商进行“保姆式”营销，加大了 vivo手机在零售商层面的终端上柜及进销存周转。
部分数据来源于网络
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