鲁达 前两天，有粉丝在后台留言问我：“Cherry，为什么我做了管理，却成了团队中最忙的人？”
管理者忙可以理解，因为能力越大，责任越大，一大堆事情都需要去做，你怎么可能不忙？
可是，如果团队里就你一个人忙，其他人都很闲，那就说明你的管理出了问题。
出了什么问题？你成了下属的“替身”，做了本来应该对方做的事情，让下属的猴子，跳到了自己的背上。
我想告诉你，做管理，千万别让猴子跳到你的背上。
别让猴子跳到你身上
什么是猴子？这句话是什么意思？
这其实是威廉·翁肯提出的一个有趣的管理理论。他所谓的“猴子”，指的是工作和责任。
我举个简单的例子：
你给下属布置了任务，让他写一个项目运营方案。过了一会儿，下属过来找你，一脸愁苦：“领导，这个事情，我该怎么做？”
你告诉他，“你让我先我想一想，一会儿再告诉你！”
过了半小时或者一个小时，你会发现这个下属就站在你的门口。然后敲你的门，并且一脸真诚地问：“领导，这个问题您想得怎么样了？”
这时候，你可能很不解。原来是下属的工作，怎么现在却变成了管理者的工作。事实上他已经来敦促你了，找你要解决他的问题的方案。
你只好先解决他的事情，到了下班的时间，下属收拾东西回家了，而你的工作一点没动，只能加班做自己的事情。
写项目运营方案，本来是下属身上的“猴子”，当你帮他处理工作，承担责任的时候，这只“猴子”就跳到了你的身上。
最后，你成了下属的替身，做了他的工作，而下属却成了监督者，一直在追你的进度。
这其实是企业中很常见的现象，很多管理者都在承担着下属的工作，并且随着位置越来越高，团队越来越大，其身上的“猴子”也会越来越多。
但是，管理者的精力是有限的，如果你的时间被下属大量占用，去帮助下属解决疑难问题，你会发现你的时间根本不够用，你没有时间做那些本来该你做、且产生重大价值的事情。
除了牺牲了你的个人时间，你还“害”了你的下属。
在你的“宠溺”下，下属对你的依赖性会逐渐变成一种习惯，他们什么事情都不去做，不敢做，那就永远也无法获得成长。
正如德鲁克在《卓有成效的管理者》中所说：管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。你要让管理卓有成效，就一定先要管理好时间。
所以，当你忙的晕头转向的时候，不妨停下来问问自己：我的时间花到哪儿了？我在为谁工作？我有没有在替别人养猴子？
如何解决“猴子难题”？
很多管理者之所以会陷入“背猴子”陷阱，实际上是没有理解管理的本质，不懂得如何真正地去帮助下属、培养下属。
作为一名管理者，如何解决“猴子难题”？如何不让别人的“猴子”跳到你的背上？你要做到以下几点：
第一个，转变管理意识。
很多人虽然坐上了管理的位置，但他实际上是不懂得做管理的。他认为自己包揽了下属的工作，替下属背猴子，这是为下属好，这其实是害了下属。下属得不到成长，你自己忙得焦头烂额，也做不出成绩。
什么是管理？管理的本质是通过别人拿结果，如果你所有的事情都帮下属干了，那么你更像是下属，而不是一个管理者。
人才是怎么成长起来的？不是在温室中培育的，温室中是长不出栋梁之才的，人才一定是从不断解决问题中磨炼出来的。
当他解决了一个难题，他的能力就上了一个台阶。当他又解决一个难题，他的能力就又上了一个台阶。
所以，你要放手让他们去承担责任，去做事情，不断磨炼他们，培养他们，让他们能够独当一面。
当然，这也并不是说，你对他不管不顾了。你要培养他，教会他做人、做事的标准，对他的成长负责。
第二个，明确责权利。
你的分工一定要清晰，责任要明确到人。
这个事情交给谁去做，那这个人就是第一责任人，不存在任何灰色地带。事情做不好，问责也只在他一人身上。
当然，KPI可以几个人共背，但主要的责任人只能有一个。如果找不到责任人，就说明职责不够清晰。
明确职责后，要予以授权。为了做好这个事情，他可以支配的资源是什么，他可以向哪些部门寻求帮助……让他在职责范围内，调动资源去大展手脚，发挥聪明才智，做好要做的事情。
真正厉害的管理者，是无需事必躬亲，也能够管好团队。就像韦尔奇说的那样：“管得少，就是管得好。”
最后，要明确利益。当下属做好这个事情时，他能得到什么利益。可能是物质的，也可能是精神上的，你要去激励他，驱动他拿到结果。
第三个，赏罚分明。
明确了责权利，然后你要赏罚分明，做得好你要奖励，做不好要处罚。
通过绩效管理，去做好奖优罚劣，把好的标杆选出来，奖赏他，把差的人提升起来，完全不合格的开除掉。
不要以为你护短，不开掉人，下属就会感激你。实际上，你是害了他，因为他得不到成长，同时你的是非不分，也会伤害团队中的绝大多数人。
绩效管理实际上是一种文化，它背后通过奖优罚劣，不断宣扬公司要什么样的文化，选拔什么样的人才，激励什么，处罚什么，开除谁，其实这都是文化的体现。
对于一家公司，这种赏罚分明的文化，是十分重要的。
最后，总结一下：优秀的管理者，绝不会“瞎帮忙”，不会让下属的猴子，跳到自己的背上。
作为一名管理者，如何避免成为员工的“下属”？你先要转变管理意识，真正地理解管理；然后，你要明确责权利，厘清边界，驱动他去创造价值；最后，你要做好绩效管理，赏罚分明。