鲁达 精益制造之家专栏内容： 精益话题第十九期（No.19）
专栏内容：Hoshin Kanri 战略部署的理念、实施流程及工具
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之前按照精益屋的理论架构介绍了很多支柱和工具，但在制造业中如何开始精益推广呢？最为重要的一环就是战略部署（Policy Deployment）， 日文称之为 Hoshin Kanri。
Hoshin Kanri 简介和历史
Hoshin在日语中本义是---闪亮的金属指针，引申为方针、政策、计划等。Kanri则是管理和控制的意思。Hoshin和Kanri组合在一起，在日语中有调校罗盘、核对指针的寓意。在管理实践中，Hoshin Kanri亦被称作为政策展开（Policy Deployment）或方针规划（Hoshin Planning）。
在企业的生产管理过程中，方针管理同时应用于两个层面：
1）战略规划层面 (Strategic Planning Level) ，通过方针管理，那些关键性的、长期性的企业目标得以系统规划。这些目标在企业内部被称为 “突破性目标” (Breakthrough Objectives) ，它们至少要在2-5年内很少有变动，它们着眼于企业绩效的重大改进和提高，及组织、部门或是关键业务流程的重大变革。
2）日常管理层面 (Day-To-Day Level) ，任何一个企业的大部分时间和精力总是要花在确保企业的日常运作上，企业为了实现那些 “大” 目标，必须把握好关键业务流程中的每一项基础性工作活动，并要在各个环节上，以日为单位，对企业的这些 “业务之基” (Business Fundamentals) 实施监控。籍此，流程操控人员才能做到实时修正和持续提高（Kaizen）。
方针管理源自1960日本企业的质量管理研究和实践，积极参与其中的企业有普利司通轮胎公司（Bridgestone）、丰田汽车公司（Toyota）、日本电装公司（Nippon Denso）、小松产机公司（Komatsu）以及松下公司（Matsushita）。方针管理思想深受戴明博士的Plan-Do-Check-Act（计划-执行-检查-处理）、彼得. 德鲁克（Peter Drucker）的Management by Object[目标管理]、朱兰博士（Dr. Juran）的管理研究，以及通用汽车公司所提出的新分割概念等理念的影响。到了1970年中期，方针管理已经为日本社会广泛接受。
Hoshin Kanri 的原则和实施过程
- 分享组织的愿景和目标至每日的组织运转
- 通过不断的沟通和反馈，让所有人员了解他们的贡献及与公司业务的联系
- 同步实施行动计划，并最终实现公司的愿景
组织架构部署
实施步骤
1. 愿景
愿景描述的是一个在无限的未来想要达到的理想状态。如华为公司的愿景----“丰富人们的沟通和生活” 。愿景的目的在于让每个员工理解，并且可以激励他们主动地跟随。
公司的指南针
2. 策略
策略的目的是在愿景和经营业务之间建立桥梁。它负责澄清实现愿景的主要方向，并将愿景描述得更加接近具体目标。
3． 定位
定位的目的是通过既定流程得到现有状态的清晰图像。一方面是由客户组成的外部观点，另一方面内部通过评估手法（SWOT，差距分析）得到的内部观点。
差距分析
4. 目标
一个组织的中长期目标应该聚焦于愿景及策略，并为它们服务。这些目标应该带来的是具体的行动方案，通过用合适的策略分解为各个小目标，并涵盖各个不同的层级，并最终达成目标。
目标的设定应符合SMART 原则：
SMART 原则
1. 绩效指标必须是具体的（Specific）
2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性 (Relevant)
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定目标的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为了未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
5． 计划
战术实施计划 (Tactical implementation plan (TIP）) 是一个组织实现目标的常见工具。它会带来一个关于如何有效计划和实施的共识。
TIP会提供：
· 一组可衡量的目标
· 基于时间控制的计划
· 一个广泛沟通的平台
· 清晰的里程碑
· 目视化各个团队之间的交集
· 清晰架构和定期回顾的基础
6. 执行
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，将计划落到实处，才是最重要的部分。实践出真知，一切活动也只有在实践中才能不断调整，不断纠偏，才能最终获得成功的果实。
最后，输出如下矩阵，用于指导工厂的长期战略部署：
Hoshin Matrix: 方针战略矩阵 （例）
附：战略研究时的常用工具：
1．头脑风暴
用头脑风暴法组织会议针对某一主题，营造自由愉快、畅所欲言的气氛，让所有参加者自由提出想法或点子，并以此相互启发、相互激励、引起联想、产生共振和连锁反应，从而可以诱发更多的创意及灵感。
头脑风暴
传统讨论会议的缺点:
Ø 大多数人意见或一致意见的压力;
Ø 老板或领导权威的影响;
Ø 随意的评判;
Ø 大部分与会者沉默或不够积极;
头脑风暴会议的优势:
Ø 没有任何思想会受到批评
Ø 所有想法都要加以记录，鼓励大胆设想
Ø 不要解释输入，人人都要参与
Ø 以他人的想法为基础
2. 麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
7S 模型
- 硬件分析：
• 战略(strategy)：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
• 结构(Structure)：战略需要健全的组织结构来保证实施。
• 制度 (Systems)：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证。
- 软件分析：
• 风格 (Style)：杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。
• 人员 (Staff): 分析员工满意度、员工关系状况 、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
• 技能 (Skills): 在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
• 共同的价值观 (Shared Values)：只有企业的所有员工都领会了战略这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
3. 六个盒子
六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。近年来，由阿里率先使用，并取得巨大的成果。六个盒子代表六个方面，即目标/使命、组织/架构、关系/流程、激励/奖励、帮助机制、领导/管理。
六个盒子
可以作为以下几种场景的使用：
1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面地看组织。
3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具：各团队在一张大图上工作，能有效开展工作。
核心内容是：
1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?
2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?
3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?
4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
4. PESTEL
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素 (Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
PESTEL
5. SWOT 分析
SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
SWOT分析
6. CSS 模型
Continue （继续和保持的行为）
Stop (停止的行为)
Start (建议启动的行为)
CSS