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setup—setup confirmation开机后怎么操作…

1、安灯(Andon)

或称Andon,按灯,日语“灯”的意思。是目视管理的一种工具,让人一眼看出工作状态,并在有任何异常情况时(如机器停机、质量问题、工装故障、操作员的延误、以及材料短缺等)发出信号。同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。现场出现各种问题致生产线停止时,操作员通过“灯绳”启动信号灯,或自动启动信号灯。现场管理人员由此快速做出反应。

2、A-B控制(A-B Control)

一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法,用于避免过量生产,确保资源的平衡使用。

图示中,除非满足下面三个条件,否则任何一台机器或传送带都不能运行:A机器已装满零件;传送带上有标准数量的在制品(本例中为一件);B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候,才可以进行一个生产周期,然后等再次满足这些条件时,再进行下一个周期。

3、A3报告(A3 Report)

一种由丰田公司开创的方法,通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张A3纸上。在丰田公司,A3报告已经成为一个标准方法,用来总结解决问题的方案,进行状态报告,以及绘制价值流图。

国际通用的A3纸是指宽297毫米,长420毫米的纸张。

4、标准作业(Standardized Work)

或称标准化作业、标准化操作。为生产工序中每一名操作员都建立准确的工作程序,以人的动作为中心,按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。

以下面三个因素作为基础:

节拍时间,是指一个生产工序,能够符合顾客需求的制造速度。

准确的工作顺序,操作员在节拍时间里,要按照这个顺序来工作。

标准在制品(包括在机器里的产品),用来保证生产过程能够平顺的运转。

标准作业完成并发布后,就成为Kaizen(改善)的目标。标准作业的好处包括:能够记录所有班次的工作,减少可变性,更易于培训新员工,减少工伤或疲劳,以及提供改进活动的基础数据。因此它是管理生产现场的依据,也是寻求改善的基础。

5、标准作业表(Standardized Work Chart)

或称标准作业票,标准化操作表。通常做成表格样式,表示了操作者走动、材料放置位置及机器相对关系,以及整个生产过程的布局。该表体现了组成标准作业的三元素:节拍时间、操作顺序、标准手持。它放置在生产现场,并随工作地点条件改变而改变,是目视化管理及寻求改善的一种形式及工具。

6、标准作业组合表(Standardized Work Combination Table)

或称标准作业组合票、标准化操作组合表。该表显示了操作者工作时间、走动时间及机器加工时间相互关系,可理解成标准作业的设计工具。完成该表可体现工序中人机交互情况。当工作条件变更时,可以用来重新计算操作员的工作内容。

7、标准在制品(Standard WIP)

或称标准手持、标准中间在库。为能够以相同的顺序操作生产,而在各工序内持有的最小限度的待加工品。缺少它们,操作者将无法正常循环作业。

8、标准库存(Standard Inventory)

为保证能够平顺的流动,而在每个生产工序间存放的库存。

标准库存的大小,取决于下游工序需求的大小(产生缓冲库存的需求),和上游的生产能力。好的精益实践,会在降低下游的需求,并提高上游的生产能力之后,再确定标准库存,并且持续的减少库存。

注意:图中三角形所代表的标准库存的大小,与从右边顾客传来的订单流的变化量,以及从左边供应商传来的材料流的可靠性,都是成比例的。

9、单件流(One-Piece Flow)

或称一件流。一次只制造或移动一件产品,每个步骤只执行下一步骤所必须的工作,尽可能使工序连续化。

单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术。

单件流可以通过很多种方法来实现,包括将装配线改造成单元生产(cell)等。

10、单元生产(Cell)

制造产品的各个工位之间,紧密连接近似于连续流。在生产单元里,无论是一次生产一件还是一小批,都通过完整的加工步骤来保持连续流。

U型(如下图所示)单元非常普遍,因为它把走动距离减小到最少,而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念,因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下,U型单元还可能安排第一个和最后一个工序,都由同一个操作员完成,这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。

11、多机操作(Multi-Machine Handling)

或称多机床看管。指在一个加工群布局中,为操作员分配的机器数量多于一台的做法。机械行业习惯上还是采取一机一人的组织方式。随着生产技术的不断提高,设备的自动化程度越来越高,需要工人操作的作业内容日趋简单,所需操作时间日益减少,一人操作一台机器的话,会有很多空闲时间,造成劳动力的大量浪费。实行多机床看管可以充分利用工人的工作时间,有利于节约劳动力,降低生产成本。

多机床看管的基本原理是,工人利用某台机器的机动时间去完成其他机器上的手动作业。只要在一个操作周期内,机动时间大于手动时间,就有可能实现多机床看管。机器的机动时间越长,人工操作的时间越短,从理论上讲工人能够照看的机器就越多。反之则越少,甚至不能实行多机床看管。

最简单的多机床看管形式是看管同一种机器,加工同一种零件,这时每台机器加工零件所需要的机动时间相等,手动作业时间也相等。

12、多工序操作(Multi-Process Handling)

在一个以物料流为导向的布局中,为操作员分配多个生产工序的方法。这需要对操作员做好培训。

在我们生产现场,既有多机操作,又有多工序操作。对于大批量生产模式,一般是将操作员安排到一独立工位,只操作一种机器。

13、丰田生产方式(Toyota Production System)

由丰田汽车公司开发的,通过消除浪费来获得最好质量、最低成本和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产(Just In Time)和自働化(Jidoka)这两大支柱组成,并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准作业和改善而实现的。

14固定工序停止生产线(Fixed-Position Stop System)

一种通过在某个固定的位置,停止装配线运转来解决问题的方法。这类问题通常指那些已经检测到,但无法在生产周期中解决的问题。是一种自働化的方法,一种沿着装配线的质量控制。停止生产线是为了问题表面化。

15、过量生产(Overproduction)

生产比下一个工序的需求更快、更多、更早的作业方法,过量生产被看作是最严重的浪费,因为它导致、掩盖了其他形式的浪费。如库存、缺陷和多余搬运。

16、工序能力表(Process Capacity Sheet)

开展工序研究的结果,是制定标准作业步骤之一。由它,可得一个生产单元里每一相关机器的产量,进而确定整个单元的真正产量。从而发现问题,消除瓶颈。它包含了机器周期时间、工具安装及转换间隔,以及手动工作的时间。

17、改善(kaizen)

或称kaizen。通过对整条价值流,或某个单一工序,进行持续改进,实现以最少的浪费创造更多的价值。善者,好也。就是改的更好。自己主动发现问题,找出原因并解决问题就叫改善。它是精益生产的基本思想。改善提案活动,是实现全面质量管理,全员生产维护的途径。

18、工作(Work)

与制造产品相关的活动。可分为三种类别:

(1)增值工作:制造产品所需要的直接且为顾客创造价值的动作,例如焊接,钻孔,以及喷漆等。

(2)附加工作:为了制造产品所必须进行的,但是在顾客看来,不创造价值的动作,例如,伸手去拿工具,或卡紧夹具等。

(3)浪费:不创造价值而且可以被消除的动作,例如等待或要走动才能取拿且可放在可及范围之内的零件。

19、红标签 (Red Tagging)

在5S行动中,把不需要的、准备从生产区域中移走的物品上贴上标签。

通常把红标签贴在不需要的工具、设备和供应品上。贴上标签的物品会被放到一个存放区域,然后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门。如果没有其它用途的话,物品就会被废弃。红标签有助于实现5S中,第一个S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分开”。

20、精益生产( Lean Production)

精益生产(Lean Production,缩写LP):仅在最少可能的时间内,以最小可能的资源,生产最少的必要单位,为客户创造价值。

精益是一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是,精益生产强调以更少的人力,更少的空间,更少的投资,和更短的时间,生产符合顾客需求的高质量产品。

精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创,到1990年的时候,丰田公司只需要用原来一半的人力,一半的制造空间和投入资金,生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时,他们所花费的在产品开发和交货的时间,也远比大批量生产更有效益。精益生产这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。

21、精益物流(Lean Logistics)

在沿着价值流的各个公司和工厂之间,建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

我们假设A公司(一个零售商)直接向顾客销售产品,而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号,当他售出若干的货物之后,这个信号就会提示制造商,补充相同数量的货物给A,同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品,以此一直向价值流的上游追溯。

精益物流需要拉动信号(EDI,看板,网络设备,等等),来保证价值流各工序之间的平衡生产,举个例子,用频繁的小批量装运方法,将零售商、制造商、以及供应商,联成一条“送牛奶”的供应链。

22、检查(Check)

大批量生产中,专业检验员在制造产品的工序外,检查产品质量的活动。

在精益生产模式下,一是防错,再就是将质量控制任务分配给操作员。强调质量是制造出来的。

23、加工时间(Pocessing Time)

真正用于生产一个产品的时间。通常情况下,加工时间是产品交付期的一小部分。

24、节拍时间(Takt Time)

Takt是一个德语单词,表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间,20世纪30年代首先在德国飞机制造工业中使用的生产管理工具,50年代末在丰田公司被广泛使用。使用它目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。

它是一个计算量=可用的生产时间除以顾客需求量。

丰田公司通常每月评审一次节拍时间,每十天进行一次调整检查。

25、减少转换时间(Set-Up Reduction)

或称快速快模、快速转产、快速换型、10分钟换模等。减少由生产一种产品,转换为另一种产品的换模时间。

减少转换时间的五个基本步骤是:

(1)测量目前情况下的总安装时间;

(2)确定内部和外部工序,计算出每个工序所用时间;

(3)尽可能的把内部工序转化为外部工序;

(4)减少剩余的内部工序所花费的时间;

(5)把新的程序标准化。

26、准时化生产(Just In Time)

或称及时生产、JIT。只在必要的时候生产必要数量的必要产品。是丰田生产系统两大支柱(自働化与准时化)之一。它以生产均衡化为基础,由三个运作方法组成:拉动系统、节拍时间、连续流。目的在于全面消除各种浪费,尽可能的实现高质量,低成本、低资源消耗,以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单,但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的实施。

27、自働化(Jidoka)

一个帮助机器和操作员,发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产(build-in quality),并且把人和机器分开,以利于更有效的工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。

Jidoka有时也称为Autonomation,意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员,就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断的查看机器,因此可以同时操作多台机器,实现了通常所说的“多工序操作”,从而大大的提高了生产率。

28、价值流图(Value Stream Mapping)

表示一件产品从订单到运输过程,每一个工序的材料流和信息流的图表。

可以通过在不同的地点,及时的绘制价值流图,来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图,它根据产品从订单到运输的路径,来确定当前状况。

可以通过未来状态图,绘出从当前状态图中发现的可改进的地方,以便将来能够达到更高的操作水平。

大部分情况下,通过精益方法来绘制一张理想状态图,可能会更容易显示出改进机会。

29、精益办公室(Lean Promotion Office)

项目的主导者,精益生产的具体实施和推广中心。从进度、技术、方向确保精益生产项目的顺利实行。包括培训精益方法工具,组织开展持续改善活动,评测精益工作绩效等。

30、看板(Kanban)

看板是拉动系统中,启动下一个生产工序,或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

看板上的信息包括:零件名称,零件号,外部供应商,或内部供应工序,单位包装数量,存放地点,以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。

除了采用卡片之外,看板也可以采用三角形金属板,彩球,电子信号,或者任何可以防止错误指令,同时传递所需信息的工具。

无论采用什么形式,看板在生产运作中,都有两个功能:指示生产工序制造产品,和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板(或制造看板),后一种称为取货看板(或提取看板)。

生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如,上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板,将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走,制造看板就被用来启动生产。

提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式:内部看板和供应商看板。当初,在丰田市市区里,这两种形式都广泛使用卡片,然而当精益生产广泛应用之后,那些离工厂较远的供应商,就改为采用电子形式的看板。

要创造一个拉动系统,必须同时使用生产和提取看板:在下游工序,操作员从货箱中取出第一个产品的时候,就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时,把这块提取看板放到另一个看板盒里,指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板,就不去生产,或者搬运产品”的情况下,才是一个真正的拉动系统。

有六条有效使用看板的规则:

(1)下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。

(2)上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。

(3)没有见到看板,就不生产或搬运产品。

(4)所有零件和材料都要附上看板。

(5)永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。

(6)在减少每个看板的数量的时候应当非常小心,以避免某些库存不够的问题。

责任编辑: 鲁达

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