鲁达
1、安灯（Andon）
或称Andon，按灯，日语“灯”的意思。是目视管理的一种工具，让人一眼看出工作状态，并在有任何异常情况时（如机器停机、质量问题、工装故障、操作员的延误、以及材料短缺等）发出信号。同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。现场出现各种问题致生产线停止时，操作员通过“灯绳”启动信号灯，或自动启动信号灯。现场管理人员由此快速做出反应。
2、A-B控制（A-B Control）
一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。
图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或传送带都不能运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。
3、A3报告（A3 Report）
一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张A3纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。
国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。
4、标准作业（Standardized Work）
或称标准化作业、标准化操作。为生产工序中每一名操作员都建立准确的工作程序，以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。
以下面三个因素作为基础：
节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。
准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作。
标准在制品（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转。
标准作业完成并发布后，就成为Kaizen（改善）的目标。标准作业的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的基础数据。因此它是管理生产现场的依据，也是寻求改善的基础。
5、标准作业表（Standardized Work Chart）
或称标准作业票，标准化操作表。通常做成表格样式，表示了操作者走动、材料放置位置及机器相对关系，以及整个生产过程的布局。该表体现了组成标准作业的三元素：节拍时间、操作顺序、标准手持。它放置在生产现场，并随工作地点条件改变而改变，是目视化管理及寻求改善的一种形式及工具。
6、标准作业组合表（Standardized Work Combination Table）
或称标准作业组合票、标准化操作组合表。该表显示了操作者工作时间、走动时间及机器加工时间相互关系，可理解成标准作业的设计工具。完成该表可体现工序中人机交互情况。当工作条件变更时，可以用来重新计算操作员的工作内容。
7、标准在制品（Standard WIP）
或称标准手持、标准中间在库。为能够以相同的顺序操作生产，而在各工序内持有的最小限度的待加工品。缺少它们，操作者将无法正常循环作业。
8、标准库存（Standard Inventory）
为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。
标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小（产生缓冲库存的需求），和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，并且持续的减少库存。
注意：图中三角形所代表的标准库存的大小，与从右边顾客传来的订单流的变化量，以及从左边供应商传来的材料流的可靠性，都是成比例的。
9、单件流（One-Piece Flow）
或称一件流。一次只制造或移动一件产品，每个步骤只执行下一步骤所必须的工作，尽可能使工序连续化。
单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术。
单件流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成单元生产（cell）等。
10、单元生产（Cell）
制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。
U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。
11、多机操作（Multi-Machine Handling）
或称多机床看管。指在一个加工群布局中，为操作员分配的机器数量多于一台的做法。机械行业习惯上还是采取一机一人的组织方式。随着生产技术的不断提高，设备的自动化程度越来越高，需要工人操作的作业内容日趋简单，所需操作时间日益减少，一人操作一台机器的话，会有很多空闲时间，造成劳动力的大量浪费。实行多机床看管可以充分利用工人的工作时间，有利于节约劳动力，降低生产成本。
多机床看管的基本原理是，工人利用某台机器的机动时间去完成其他机器上的手动作业。只要在一个操作周期内，机动时间大于手动时间，就有可能实现多机床看管。机器的机动时间越长，人工操作的时间越短，从理论上讲工人能够照看的机器就越多。反之则越少，甚至不能实行多机床看管。
最简单的多机床看管形式是看管同一种机器，加工同一种零件，这时每台机器加工零件所需要的机动时间相等，手动作业时间也相等。
12、多工序操作（Multi-Process Handling）
在一个以物料流为导向的布局中，为操作员分配多个生产工序的方法。这需要对操作员做好培训。
在我们生产现场，既有多机操作，又有多工序操作。对于大批量生产模式，一般是将操作员安排到一独立工位，只操作一种机器。
13、丰田生产方式（Toyota Production System）
由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量、最低成本和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just In Time）和自働化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准作业和改善而实现的。
14固定工序停止生产线（Fixed-Position Stop System）
一种通过在某个固定的位置，停止装配线运转来解决问题的方法。这类问题通常指那些已经检测到，但无法在生产周期中解决的问题。是一种自働化的方法，一种沿着装配线的质量控制。停止生产线是为了问题表面化。
15、过量生产（Overproduction）
生产比下一个工序的需求更快、更多、更早的作业方法，过量生产被看作是最严重的浪费，因为它导致、掩盖了其他形式的浪费。如库存、缺陷和多余搬运。
16、工序能力表（Process Capacity Sheet）
开展工序研究的结果，是制定标准作业步骤之一。由它，可得一个生产单元里每一相关机器的产量，进而确定整个单元的真正产量。从而发现问题，消除瓶颈。它包含了机器周期时间、工具安装及转换间隔，以及手动工作的时间。
17、改善（kaizen）
或称kaizen。通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。善者，好也。就是改的更好。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善。它是精益生产的基本思想。改善提案活动，是实现全面质量管理，全员生产维护的途径。
18、工作（Work）
与制造产品相关的活动。可分为三种类别：
（1）增值工作：制造产品所需要的直接且为顾客创造价值的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆等。
（2）附加工作：为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，不创造价值的动作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具等。
（3）浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，例如等待或要走动才能取拿且可放在可及范围之内的零件。
19、红标签 （Red Tagging）
在5S行动中，把不需要的、准备从生产区域中移走的物品上贴上标签。
通常把红标签贴在不需要的工具、设备和供应品上。贴上标签的物品会被放到一个存放区域，然后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门。如果没有其它用途的话，物品就会被废弃。红标签有助于实现5S中，第一个S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分开”。
20、精益生产（ Lean Production）
精益生产（Lean Production，缩写LP）：仅在最少可能的时间内，以最小可能的资源，生产最少的必要单位，为客户创造价值。
精益是一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。
精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。精益生产这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。
21、精益物流（Lean Logistics）
在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。
我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。
精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。
22、检查（Check）
大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品质量的活动。
在精益生产模式下，一是防错，再就是将质量控制任务分配给操作员。强调质量是制造出来的。
23、加工时间（Pocessing Time）
真正用于生产一个产品的时间。通常情况下，加工时间是产品交付期的一小部分。
24、节拍时间（Takt Time）
Takt是一个德语单词，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间，20世纪30年代首先在德国飞机制造工业中使用的生产管理工具，50年代末在丰田公司被广泛使用。使用它目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。
它是一个计算量=可用的生产时间除以顾客需求量。
丰田公司通常每月评审一次节拍时间，每十天进行一次调整检查。
25、减少转换时间（Set-Up Reduction）
或称快速快模、快速转产、快速换型、10分钟换模等。减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间。
减少转换时间的五个基本步骤是：
（1）测量目前情况下的总安装时间；
（2）确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间；
（3）尽可能的把内部工序转化为外部工序；
（4）减少剩余的内部工序所花费的时间；
（5）把新的程序标准化。
26、准时化生产（Just In Time）
或称及时生产、JIT。只在必要的时候生产必要数量的必要产品。是丰田生产系统两大支柱（自働化与准时化）之一。它以生产均衡化为基础，由三个运作方法组成：拉动系统、节拍时间、连续流。目的在于全面消除各种浪费，尽可能的实现高质量，低成本、低资源消耗，以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单，但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的实施。
27、自働化（Jidoka）
一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产（build-in quality），并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。
Jidoka有时也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员，就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断的查看机器，因此可以同时操作多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大的提高了生产率。
28、价值流图（Value Stream Mapping）
表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。
可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。
可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，以便将来能够达到更高的操作水平。
大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。
29、精益办公室（Lean Promotion Office）
项目的主导者，精益生产的具体实施和推广中心。从进度、技术、方向确保精益生产项目的顺利实行。包括培训精益方法工具，组织开展持续改善活动，评测精益工作绩效等。
30、看板（Kanban）
看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。
看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。
除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。
无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板)。
生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。
提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板。
要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。
有六条有效使用看板的规则：
（1）下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。
（2）上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。
（3）没有见到看板，就不生产或搬运产品。
（4）所有零件和材料都要附上看板。
（5）永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。
（6）在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。