鲁达 在北京买或租一家加油站需要多少钱？
业内人士保守估计：“至少两三个亿，租金一般超过千万元/年。”
这家加油站一年的营收能有多少？
“应该有7、8千万”。
据统计，中国有超过10万座在营加油站，每年覆盖成品油零售交易超过3万亿元。其中，中石油、中石化两家加油站约为6万座，剩下的5万多座“非两桶油”加油站中，国有、外资、合资加油站不超过4000座，其余都是民营加油站。
对驾车出行者来说，加油是刚需，所以在移动支付普及到实体零售店经常找不开顾客零钱的今天，部分地区的“两桶油”加油站仍旧要求车主只能用现金和储值卡支付，在人们心目中，它们是保守、强势的存在。
而占据市场半壁江山的民营加油站似乎处在市场的另一极，“中围石化”、“中固石油”这样的山寨招牌；门口高高竖起的“直降5毛”的揽客广告以及挥之不去的油品信任疑云构成了车主们对民营加油站的集体印象。
然而，自2017年起，在产业互联网浪潮的裹挟下，“非两桶油”加油站正在经历一场颠覆性变革，改变的不仅是加油站的形象，还有整个行业的生态链。
春日里的寒冬之忧
民营加油站的发展经历过四季更迭，如今，他们正在过春天。
自2009年起，中国成为了全球第一大汽车产销市场，国内汽车保有量随后出现了“井喷式”爆发，截至2018年6月底的数据显示，全国机动车保有量已达3.19亿辆，驾驶人数量达3.96亿。
在上游供给端，自2015年国家放开地方性炼油厂（简称“地炼”）原油进口权、使用权之后，地炼的原油进货价与国际市场接轨，民营加油站拿到了市场化的成品油批发价，毛利水平从原来的0.3-0.5元/升一度升高至1.5-2元/升。
中国的城市化进程也为民营加油站带来了红利。早期，“非两桶油”加油站的地理位置普遍偏、远、差，但随着城市化进程推进，原本的偏僻、边缘地带逐渐成为车流密集的繁华区，民营加油站被划进核心商业圈，也开始拥有流量优势。
一片春意盎然中，一些民营加油站老板们也看到了隐忧：管理落后、人才匮乏、营销能力弱、品牌打造难、缺乏强有力的系统工具……这些问题如果没有及时解决，当红利退去，就只能裸泳。
虽然国内尚未出现全国性的民营加油站，但分布在各地的龙头油企一般拥有20-50座形成品牌的加油站，影响力不容小觑。如陕西延长与壳牌的合资公司在西安当地的销量已超过了中石油，曾迫使中石油内部发起“拯救西安”计划，却也无果而终。
这些在当地具备一定规模的龙头油企视野更宽，看的更远，对创新与变革也有更加强烈的渴求，他们愿意尝试并接纳新鲜事物，欢迎来自外部的管理工具和营销思路。
当行业春天与互联网+时代的降临重合，各地的龙头油企从中看到了弯道超车的机会：卖最好的油、提供更优质的服务，再辅之以现代化的管理手段和营销方式，便有机会与“两桶油”分庭抗礼，甚至一较高下。
“互联网+加油”的山重水复
有需求，就会有市场。
2015年前后，一批加油O2O模式的公司涌现，如油通、油帮帮、喂车车、车到加油等，它们不约而同选择了以互联网思维切入这个传统的领地，连他们的起手式也有相当典型的互联网范儿：先烧钱补贴做引流，再试图变现。
但实际上，他们很多人在内心深处对“互联网+加油”有更为清醒的认识。
易加油创始人兼CEO苏曦曾说，“互联网+加油”领域有两个核心问题，一是加油存在地理属性问题，大部分时间车主都是就近加油；二是加油是一个刚需市场，戴上了“互联网”这顶帽子也无法为加油站带来新的需求。
事实上，“互联网+加油”模式只是以加油站为切入口，所有人心照不宣地将目光落在了这个存量、刚需、低弹性的市场身后，那个拥有3亿多车主用户和高频消费场景的想象空间。
这个模式有两个缺陷，一是在一定规模的加油站数据整合完成前，创业公司要解决生存问题，没有资本的持续注入，又找不到盈利点，就撑不到黎明来临。
第二个弱点更为致命。
在创业公司与加油站的合作关系中，加油站老板是强势方，以襄助者身份出现的创业公司难以长期隐藏自己的整合者意图，“当加油站老板们明白你想干什么的时候，合作关系瞬间就没有了。”2016年成立的智慧油客创始人王一分析说。
目前看来，最早这批加油O2O创业公司的经营结果并不乐观，除2015年底倒闭的油通外，易加油、喂车车、车到加油等都无实质盈利，一直靠融资输血，喂车车、车到加油转型To B 业务，APP已经半年多没有更新。
“加油站+互联网”的柳暗花明
当互联网+加油的模式步履维艰时，市场给出了“加油站+互联网”模式的验证结果。
与“互联网+加油”模式最核心的区别在于，“加油站+互联网”模式下，创业公司并不直接面对车主，无需搭建第三方平台，而是通过为加油站提供系统工具，帮助其搭建自有平台，再由强大的运营团队为加油站深度赋能，提供解决方案，直至最终效果呈现。
王一对这个模式的理解是：“互联网不再是外部平台拿来整合加油站行业实现自我目的的手段，而是回归本质成为工具，被打造成武器，再配上品销一体化的服务输出解决方案，应用在行业的每一个加油站企业中，为行业实现产业升级。”
在这个模式下，一套非常现代化的系统工具至关重要，但还远远不够。
“加油站对工具有需求，却又不会用，他们需要的是工具+深度赋能的解决方案。” 王一表示，“最初是解决方案的应用，然后是认可你的服务，再回归到使用你的产品，这个逻辑是我们一开始就明确的。”
智慧油客是行业首家以自主开发的油站系统为工具，以服务为核心竞争力，为加油站提供解决方案的创业公司。这家2016年成立的公司仅用了两年时间，系统和服务签约合作加油站数量已近3000家，遍布全国超过24个省份，市场覆盖率做到了行业第一，而且在成立第二年就实现了盈利，2018年全年预计实现销售收入超过4000万元，盈利过千万。
“最开始，我们的产品绝对不是领先的。”王一回忆说，“但有的同行只给油站老板寄一张光盘过去就结束了，或许他们的产品有10项功能，我们的只有6项，但我们能保证这6项功能都用上，他们的10项功能就一直留在光盘里。”
除系统与硬件外，智慧油客将所有服务都定义为产品。例如，加油站有编写营销文案的需求，智慧油客就成立了一个文案团队，负责几千座加油站线上营销文案的编写。实际上，智慧油客所提供的深度赋能服务涵盖了从系统安装、上线培训、24*365天运维到营销方案策划、线上线下宣传物料设计、数据分析等各个方面，只要客户提出需求，智慧油客就将其转化为产品提供给客户。
王一认为，对加油站老板来说，他们买的不是一个系统，而是一个让他们最羡慕却很难自身实现的——中央职能支持专业团队。
人才一直是加油站老板们心中的痛。即使身家过亿，却很难为一座加油站招聘到一位管理者，甚至一名设计师，这也是现代化的管理工具此前无法落地的主因。智慧油客的深度赋能服务相当于为加油站配备了一个包括市场营销、品牌、文案、设计、IT等在内的团队，对加油站老板来说是一笔“很划算的买卖”。
双拳出击
“我们不管理加油站的用户，只负责数据、品牌、营销层面的运营，理论上一个运营人员可以负责150-200个加油站，对应不超过15个油站决策者。”王一解释说，“公司设置有运营中心，相当于运营大脑，包含客服、数据分析、营销策划等职能，每个岗位一两个人，每天不断对几千座加油站营销活动结果进行分析，产生价值后再输出，传递给一线运营人员，运营人员再给到油站。”
这种模式并非不可复制，但王一很少有对公司护城河的担忧，“我们团队就是门槛” 。
智慧油客仅有员工80余人，其中运营服务团队30人左右，负责近3000座加油站的运营服务。
高效、精干的运营团队成为加油站老板们的“智囊团”。较大规模的油企通常有定制化运营服务的需求，智慧油客的运营团队会全力满足，虽然他们提供的营销方案并非总能成功，但加油站老板对新的营销理念、思路的看重远胜过一时成败。
“如果没有外部公司的帮助，我们连失败的尝试都没有。”一个连锁加油站老板如此说。
不间断的营销实战让智慧油客迅速积累经验、锤炼队伍，沉淀了大量营销案例，经过总结、提炼，形成了针对各类加油站的营销攻略。
“现在，只要给出加油站的几个关键词，我们就可以顺着字段找到过往的营销案例和实战总结，然后直接输出。”王一解释，“价值整理是持续进行的，最初的积累过程真的很难，但在服务了近3000座加油站后，我们的储备已经相当丰富。”
如今，智慧油客的运营团队在对小油企的价值输出上已经游刃有余，甚至可以做到主动推送。
在山东青岛的一座加油站内，管理者收到了智慧油客运营系统的方案推送，因数据显示近期销量下滑，建议加油站采取对应的营销策略。一番思考后，这位加油站管理者按下了“start”键，营销方案开始自动执行。
深度赋能服务为智慧油客赢得了系统迭代的机会，最初并不出类拔萃的系统产品在客户需求的推动下日臻完善，到2018年年初，智慧油客已经打造出了一套“集进销存业务运营、会员客户管理、自属移动互联网平台营销、聚合支付、财务管控、大数据汇聚精准分析等为一体的自动化智慧加油站运营系统”。
这套一体化运营管理系统实际上由6个子系统组成，加油站可以根据需要进行拆分使用，每一个子系统都有其独到之处。
支付和财务系统实现了加油站收银、财务对帐和结算高度的智能化和聚合化，业务流和资金流一一对应、绑定；会员管理系统可以实现会员创建零感知，并通过车主静态数据、动态数据和社会化属性数据形成用户画像，进而开展精准营销；精准营销系统能做到对每一位进站客户进行分类，对应执行不同的价格体系，还可以实现营销方式的多样化；基础的零管系统结合了业务和客户数据，并进行智能化分析、自动化推送；数字化运营系统支持自动化生成数据并直观呈现、汇总分析，甚至生成营销方案推送给加油站管理者。
“第6个子系统与我们的增值化服务相关，我们帮助油站建立一套属于它自己的客户管理系统，方便油站管理所有与它合作的异业体，无论是滴滴、货车帮，还是5公里商圈内的影院、火锅店，都可以放心大胆地接入，我们的系统相当于为它加了一个保护壳，不论是客户归属与管理，数据安全与存储、资金结算与掌控，都再无后顾之忧，可以随意连接一切合作伙伴。” 智慧油客CTO李红杰介绍说。
当6个子系统融合在一起，成为一体化的运营管理系统，价值达到了最大化。
“长久以来，加油站行业中所有的结算系统、业务系统、管理系统、财务系统等都是彼此割裂、独立、数据不关联的，并欠缺一套完善的客户管理系统将’人、业务、财务’做牵手，形成不了真正的数据价值，更无从下手分析来提供经营指导价值。但是，智慧油客整套智慧运营系统上线后就不同了。” 王一描绘说，“你可以想象一下，在管理者后台会呈现一张巨大的表，上面记录了几点几分哪个人，来到了这个加油站的哪一台加油机，用哪一把油枪，加了什么标号的油，买了便利店的什么商品，选择了什么样的支付方式，触发了怎样的会员机制，对应了哪一种营销方式，然后这笔钱结算给了谁，最后触发不同的异业合作机制，甚至车主到家又参与了哪一个线上活动评论都能有迹可循，自动化呈现。这样我们才有了真正的数据价值，可以形成通过数据反向的主动营销，更有的放矢。”
1.5万座油站临界点
在当前的市场格局下，王一表现得既谨慎又乐观。
“这个市场才刚刚开始，没有做到5000-8000个加油站之前，人人都有机会。”王一说。
他认为，这个市场的存量空间也就是1.5万-2万座加油站，“毕竟中石化单体也才3万多座加油站。”在此之前，5000-8000座的市场规模又是一个量级，到达这个区间后，基本已经签下了市场上所有的大型和中型客户，剩下的零散加油站将经历一个淘汰、整合的过程。
除了转型To B业务的喂车车、车到加油等早期入场公司，后来者如掌中创新等也纷纷选择服务B端。这注定是一场与时间的赛跑。
不过，比赛的结果已初露端倪。
“预计到明年10月底之前，我们会签约服务中国超过8000座加油加气站。”王一说。
过往两年间，智慧油客签下的近3000家加油站分布在全国超过24个省份，基本都是当地龙头油企，眼下智慧油客正在各地建立小的作战团队。“过去我们是专攻大客户，现在本地团队直接下沉覆盖，争取一年时间迅速把市场切完。”
强大的系统工具与深度赋能的服务优势让智慧油客的销售势如破竹。
在东北吉林，一位拥有十余家加油站的油企老板接受了智慧油客销售总监刘彬的陌拜，两个小时后，刘彬就拿到了客户签字的合同。
在广西，刘彬在一天时间内签下了竞争对手的两个大客户，“还有一个被竞争对手视作标本客户的油企老板也在主动联系我们想要合作。”刘彬说。
更多的客户来自于口口相传。据智慧油客统计，有60%的新增客户是转介绍而来，最主要的推荐原因是“有效果”、“团队服务好”。
加油站的信任和依赖形成了智慧油客的口碑效应，而智慧油客对加油站的赋能也将影响这个传统行业的格局。
在中国“两桶油”加油站之外的市场空间里，除了分布各地的龙头油企外，拥有超过10座加油站的业主超过上千人，对这些大B、中B以及地区集中覆盖小B群体的赋能必然带来行业集中度的上升，“非两桶油”加油站的崛起又将对中石油、中石化形成冲击，进而倒逼主营油站的进化。
下半场，价值在别处
加油站是一个存量市场，一家公司所能覆盖的加油站数量存在天花板，王一认为，智慧油客的覆盖上限是两万座。
王一将“通过提供系统与深度赋能服务来升级和改造加油站”称为智慧油客商业模式的1.0时代，“在这个阶段，我们对发展路径有清醒的认识，也很有信心” 。
“比赛进行到下半场，是直接To B，间接To C。从明年开始，我们将携手B端客户一起，开始对C端车主用户提供更多延伸服务来实现商业模式升级，在帮助B端实现产业升级的更多价值收益的基础上，智慧油客也将获得价值回报，实现市场共赢。” 王一说。
曾经的加油O2O公司所畅想的商业世界近在眼前。
数据显示，每一年，中国的加油加气站为3亿多车主的出行提供120-150亿次的能源补给服务，能源补给消费的交易额超过4万亿元人民币。
对加油站的升级与改造，间接为数亿车主提供了更好的能源补给消费体验，而强刚需、高频的客户服务入口存在无限的想象空间，最直接的，是将“三至五公里商圈”打造成与车主出行生活相关的综合服务中心。
首先可以关联的是与车相关的服务消费，例如洗车、维修、车险业务等。
“这些业务的一个特点是频次低，获客成本高，特别需要加油站这样一个高频消费场景作为入口。”王一分析，“但在过去，加油站没有数据，没有客户关联，合作只是线下的商业行为。自有客户平台建立后，加油站可以把客户交换出去，把服务交换进来，车主、加油站、第三方都可以享受增量价值。”
市场空间远不止于此。
在昆明，智慧油客已经成功打造了一个商业模式2.0时代的样本。在60天的时间里，智慧油客帮一家加油站签约了周边3-5公里内的260家商户，包含吃喝玩乐和车后，商家入驻加油站体系平台后，以加油站微信服务号为载体，形成了一个本地服务商圈。
在这个聚合体系中，车主在加油站加油，可以得到签约商户的优惠券，相当于加油站为商户引流，随后车主到签约商户消费，又再次得到加油站的优惠券，商户们又成为加油站的引流体系，如此形成了一个小闭环商业体。
从另一个角度来看，加油站通过链接异业，有能力为自己的客户提供更多的消费后附加价值，通过智慧油客的系统数据分析，甚至可以为每个客户推送更符合其偏好的异业产品及服务，进而为车主接下来的出行提供更多的优惠和便利。对异业商户而言，最大价值在于以低成本收获了高价值、高精准度的用户，他们也愿意将自己的高价值客户输送给没有竞争关系的加油站。这个过程中，智慧油客的系统搭建了桥梁，完成了闭环连接。 “商户给到这个体系的优惠甚至低于美团，因为这里的客户太精准了。”王一说。
精准客户群的价值并不限于3-5公里商圈内。在搭建好每一个合作油站的基础能力价值后，再将分散价值汇总，就形成了一个巨大、精准、有效的广告渠道。据智慧油客统计，近3000家加油站每个月的文案传播、交易后触达、线上营销活动参与、信息查询与接收等合计可以形成4000多万次线上触达，这样的量级让所有合作加油站拥有了统一议价能力。
“一个加油站可以有每个月8万元的广告收入。”王一说，“这完全是加油站进入到整个河流体系中的增量收入，而且对个体的加油站来说，类似宝马、奔驰这类广告相当于在为它做品牌赋能。”
S2B2C模式通过与客户关联产生行业新价值，接下来，智慧油客的商业布局还计划延伸到物流领域。
“当我们上线了8000座加油站的时候，会选择部分经营稳定、具备一定规模的加油站形成第一集团的串联，促成这部分加油站的互通，打造统一的支付体系、客户体系，进而与物流企业合作，形成新的商业价值。”
这次将要动的，是中石油、中石化的奶酪。长久以来，民营加油站的业务鲜少跨省，难以打破地域限制成为物流企业的能源补给方，因此物流企业的业务长期被两桶油加油站包揽。民营加油站若切入物流市场，必然会给出更高的油价折扣，在分享物流大市场蛋糕的同时也降低了物流企业的成本。
这是一个不难想象的商业图景。整合创造价值，车主大数据让万千连接成为可能。每一座线下加油站都有一把散落的金沙，当互联网工具被嵌入，引发聚沙成塔、集腋成裘的质变，将带来整个行业生态级的改变。无论质变的临界点在哪里，可以明确的是，在跨过这个门槛之后，一扇尘封的宝藏之门将缓缓开启。
谁先拿到钥匙，谁就有可能笑到最后。