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5s如何导入文件在哪里

5S推进组织与组织方式(一)

5S的组织构架

能否按照预定的计划来推进,与是否有一个强有力的推进组织有着极大的关系。

因此,要推动5S就必须有一个准备,这个准备就是要有一个组织构架,5S活动的推进或导入,前提要建立一个组织,也就是要成立一个部门,作为核心力量来推动5S的实施。这个部门,它既可是专职的,也可以是兼职的,当5S成为每一位员工的习惯时,该部门的5S活动的推动功能自然就会相应地减弱,这时就可以转为由执行部门来推动,所以在组织构架里,刚开始时一定要有一个专门的部门来推动。这个部门应该有几个职责。设定5S的方针和目标。公司要推动5S,方针和目标是什么,比如为了提高产品质量、生产率、遵守公司的企业理念、提高企业形象。而目标,可以细分到要怎么彻底地根除不良的习性,或彻底地改善生产的方法,进行空间的扩大,这些都是5S的方针和目标。

5S推进组织的职责

◆设定5S的方针和目标;

◆确定5S推进的方法、方案;

◆制订推进计划及策划推进活动;

◆实施5S教育训练;

◆制订5S考核评价标准;

◆建立5S监督检查体系。

建立一个推进组织的注意事项

◆层次不能过多,可以分为三到四层。

◆人员一定要精干,要有主见和热情的,甚至要有影响力或号召力。

◆活动过少达不到预期的效果,过多又会影响到正常工作,最好是一个礼拜进行一次汇总,或进行一次会议。

◆责任明确,分工协作,各展所长。

◆领导者要赋予权利,配备齐足够的资源,比方说经费、办公的文具、场所等。

图10-1 5S推进委员会组织图

一个5S推动委员会的最高责任者可能就是董事长,执行长就是总经理,那总经理下面可能有一个秘书,或一个文员。下面还要再分几个委员,有监督、有文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员。把几个委员结合起来,董事长、总经理、每一个委员,这就形成了三层,委员可能有两个主员,上图就是四层,这是一个5S推进委员会的组织构架及职责说明。

【自检】

在公司内部应成立一个5S推行委员会,并明确各个组织及个人所负的职责。

组织章程

没有规矩不能成方圆。组织建立后,要集体研讨制订相应的规章制度,勾画出大的蓝图,以便为日后的工作明确方向和方法。规章制度制订后,要及时地向企业的每个员工公布,做到有章可依,有章必依,执章必严,违章必究。

工作计划

工作计划是整个5S推动活动的重要的战略部署,只有切实地摸清了各种背景状况,制订出有效的相关措施,才能打一场漂亮的胜仗。有好的作战部署即工作计划,整个5S活动也就成功了一半。

【管理名言】

立于不败之地,要做好万全的准备。要测必胜之谋。

——《孙子兵法》

进行一项工作,就好像打仗,一定要做好万全的准备,就是要做最好的准备,打胜仗的谋略,测必胜之谋也就要行冒险之事,行冒险之事就要建设资金,测必胜之谋就是推动5S的作战部署,也叫工作计划。有了好的作战部署,5S的推动就成功了一半?中国有一句老话,好的开始就是成功的一半,工作计划本身就是一个好的开始。

按照戴明的圆环原则,计划一般分为四个部分。

●第一个叫做准备阶段

包括成立推进的组织,制订5S的方针和目标,培训教育和宣传策划的内容;

●第二个阶段叫做运行阶段;

●第三个阶段叫评价阶段,包含定期的评价,不定期的评价,讨论的会议记录,还有总结报告等;

●第三个阶段叫做反省改善阶段;

它涵盖了问题点的整理,研讨改进措施,今后的工作方向。

戴明的圆环里面可以用四个英文字母来代替:即PDCA

图10-2 戴明圆环图

【自检】

自制一份办公室的5S推进活动工作计划表。

文件体系

与ISO9000的认证一样,要想成功地推进5S管理,必须有一个完善的文件系统来支持。而5S的文件支持就是各种检查表的确定。上班有没有清洁、整理、整顿、清扫你的工作岗位附近的一些设施,设备或地面。每天、每周的值日,或执勤的领导,有没有提出改善活动的提案。所以5S系统化文件是推进更高层管理的支持。如果这些文件做得很好,就能保证企业顺利地推行。现在大部分企业都采用了所谓ISO国际标准系统进行管理,为了整个公司的系统整合,文件的适用,可以简化采用5S文件和ISO国际标准合一的方法。5S文件与ISO系统文件是完全一样的,也是分为四个层次,采用同样的推行方法,这四个层次与PDCA一样,采用同样的推行方法,这样5S就与企业日常的活动紧密地结合在一起了。

图10-3 5S体系文件层次图

制订5S方针要注意的事项

1.与企业的宗旨相适应

推动5S要与企业的宗旨相适应,5S的方针是根据企业的宗旨发展战略来制订的,立足于企业与其它宗旨。与之相适应的,才有旺盛的生命力,否则就成了无本之木,无源之水。所以制订5S,一定要有助于提升企业的形象或节约成本,提高生产力,杜绝浪费。

2.抓住要点,向全员表达出一种信心和决心

当然5S是一个公司全员对5S的理解支持的一个距点,通过方针向全体职工说明推进5S的意义和推进的方向,传达管理层的信心、决心和期望。因为层次水平的差别,要尽量用通俗而又简明易懂的语言来表达。

3.作为5S目标的订立框架的基础

5S方针是5S体系建设的基础,是企业制订、评价5S的框架,所以5S的方针应该是切实可行的,不是空洞或不切实际的。

4.全员理解

5S方针应做好宣传贯彻工作,使各级人员都能充分理解。

5.及时地检讨修订

世界在不断变化,企业在不断成长,原来制订的5S方针不可能永远都适合企业,应根据变化及时地检讨修订5S方针,使其与发展变化相适应。

例:某公司的5S推行事项

周一,公司的每一个办公组或科室都要举行周会,或部门举行周会,传达5S的决心。公司推进5S的决心就是提升企业形象,杜绝浪费,或是提高生产效率。这就是一种简单、简易可行,使每个员工都能理解5S的方针。做好宣传以后,就要贯彻执行,让每个人去理解。

制订5S目标要考虑的五个因素

为了使5S方针具体化,以5S的方针为基础框架,根据5S进行特别的设定阶段,让全体员工有众志成城的信念,大家齐心协力地一次就完成公司确定的方针目标。

为了鉴定5S的目标,不妨先考虑目标管理的几个原则。这些原则就是很多企业家、老板、企业主管都应该知道的SMART。

S→ Specific 明确性

M→ Measurable 可量性

A→ Attainable 达成性

R→ Relevant 实际性

T→ Timetable 时间性

1.明确性(Specific)

目标要明确而又可操作,不能含糊不清。如果把人人有修养,事实有保证,当成是5S目标时,就会让员工都无所适从,不知究竟从何做起。所以明确就是说礼拜一、整理、整顿、清扫等各方面都怎么做。

2.可量性(Measurable)

可以计量的或可以量化的。目标必须具体,可用一定的数据指标来量化。比方说,追求卓越,创造一流的目标,就不如零库存,零缺点的目标来得更明确。可量化的目标是让员工知道,所做的事应做到什么程度,这个程度,可以量化,现状距离预定的目标要求还有多远,从而激发每个员工的极大热情和主观能动性。

3.达成性(Attainable)

目标要在现实的基础上有所提高,经过努力是可以达到的,脱离实际的过高目标会让员工失去斗志和信心,减低了对目标的信心,也就失去了推动5S的意义。

4.实际性(Relevant)

设定目标要设一个。如这个月或这一周或这一天只做一件事情,这件事情就是整理,只要区分哪些是非必需品,哪些是需要的东西,放在什么位置,可以随时找得到。比方说10米范围之内,或者说是5米也可以定到20米,在这一周内所有的设备、器具、墙壁、墙角、通道的清洁、清扫都要负责到底,这就是可以达到的一种情况。

5.时间性(Timetable)

推行5S,要有一定的时间性,目标一定得实现,决定由谁做,做到什么程度,还必须明确在何时完成。这样就会给实施者一定的压力,以保证整体的进度,对评价考核也能有所帮助。

总之,在一步步的推动过程中,就是要明确方针、目标,并根据实际的情况,用SMART五个原则来实施管理,推动企业一步步地往前走,企业自然也相应地会有所提升。


一个计划能否顺利进行,与这个计划是否有一个强有力的组织、一套缜密、切实可行的计划有很大的关系。计划再好,如果人员办事不利,人浮于事,这个计划也必将行之不远,甚至胎死腹中,流于失败。因此,要想推行5S工作计划,首先必须建立一个严格的执行机构,或组织框架。其次,还必须有一个完善的文件系统。有一定的组织章程,要作好万全的准备,以策必胜之谋。

责任编辑: 鲁达

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