鲁达 无印良品曾在2001年亏损达数10亿日元（约568万元人民币），日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。
松井忠三(2001年就任无印良品社长，2008年升任良品计划株式会社会长，2015年卸任)上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录，到2015年营收达到史上最高3075亿日元。
扭亏为赢，甚至营收达到上千亿，无印良品的经营哲学在哪里？
树立理念 定位明确
无印良品从一开始就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。
无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”，中文意思是“以产品本位主义研制产品”。
所以，无印良品的包装、品牌都非常简单。无印良品想实现的是消费者拿到这个产品，摸到这个材料的时候，就能辨别出来，这是无印良品。
希望做到以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。
无印良品能够做到今天，最大的原因就在于有自己的品牌定位和哲学理念。
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。
其陷入危机的主要原因有三点：感性与理性文化的矛盾；执行力的差异；急需变革的体制构造。
七大措施 力挽狂澜
无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是无印良品立足之本，不能改。
1、狠心处理大量不良库存
改革的第一个举措是处理了大量不良库存。
不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看。目的是要让他们了解，如果不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。
2、关掉10%的店铺
关店铺并不是要解雇员工，而是要改变公司的构造。
如何重建一个可以获胜的公司构架，是必须要去思考的问题。
3、构建研发、设计、企划一体的功能体系
当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。
让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。
无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式。
4、量化销售端开店标准
城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。
在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。
5、力降运营成本至30%
销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。
目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。
通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。
当时最有参考价值的企业中：
第一是老板型企业，创始人是老板，亲自管理，没有雇佣职业经理人的企业；第二个是中小企业；第三个是消费层企业，销售成本非常低的企业。
这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习，有很多的保障。
6、建立全员参与更新的员工手册
一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。
一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。
7、完整系统的员工教育体系
无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系。
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：
①10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；
②80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；
③10%是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。
无印良品的领导层如何培养？
如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？
通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。
公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。