鲁达
小锦有话说
前美邦＆大众点评CIO闵捷先生用一个小时现身说法，为我们阐述了传统企业应该如何发挥终端优势！
传统企业的迷失，因为我自己本身有好几年信息化与电子商务经验，也经历了信息化物流和电子商务这两个领域，我自己也希望能从一个平台角度帮助传统企业特别是售后服务类目，实现移动话联网的改革，从我的角度其实已深深感受到，过去互联网发生的一切已给了传统门店深深的焦虑感。
——闵捷
传统企业迷失的两个原因：
1、 过去的成功模式到今天无法复制，从而对自我价值产生迷失。
2、 过去的方法论，包括对商业的理解到今天都发生了巨大变化，传统企业有着病急乱投医的慌乱，这是对于解决方案的迷失。
迷失中不要惊慌，我们只有更了解互联网+与软件新技术应用的发展轨迹，才能找到通路。
要寻求答案，先把阻挠我们的理解的问题解决掉。
传统企业的线上线下经营，所遇到的问题：
1、 消费者与合作伙伴是永远在线的，那我们若能实现24小时在线会实现什么样的客户价值？
2、 最初的商业模式location is everything，地点决定一切。可以带来客流，而客流转换成购买，这是传统企业做生意基本的商业逻辑。但大数据时代的挑战是我们的客流是否可以量化，有多少人经过你的店面但是没有进店，微博、微信能否给销售带来多少转换？
3、 O2O对零售终端而言该如何理解，单纯的从线上到线下？从过去会员与粉丝的概念认知来看，是已消费和未消费的区别，那么从粉丝到会员，怎么能做好之间的转换，过去的经验是人和场，人是指导购、收银等场地工作人员，场就是指有多少家卖场，这两点决定了最后能形成多大的生意，那么现在的O2O能带来什么价值？（完整课程录音请下载锦囊专家 APP 获取）
对于以上问题，我们的解读是：
1、全渠道消费闭环
上图是全渠道消费者数据闭环，不得不强调一点，目前这些闭环上的数据都没有统计，更谈不上挖掘。
请大家回答一个问题，电商有效的UV？接待客人时，对多少商品感兴趣？那么感兴趣的过程中，又有多少购买？这个一个完整的商业漏斗，从流量到客户到转换购买。
若根据漏斗显示，会发现其实很多数据缺失。每天客流，进店量，购买量，以及店内停留时长与购买转换率的关系式，这些收集分析将能产生巨大的数据价值。
2、体验与分享经济
我们买的不仅是一个商品，更是一种体验。体验是品牌与消费者之间的连接，这个连接通过导购和场内体验获得。体验经济，除了消费者自我感知还有可分享内容，那若分享出去，你的店面信息又一次得到传播，并可以采集回来数据评估价值。
3、爬楼率与用户体验关系
通过零售业爬楼率能分析出用户连单率的可能性有多大，有多少人体验过商品和导购的服务，而这些就是品牌商让用户感知到的内容。终端数据打通分析后，能解决我们品牌商的用户体验问题，也就间接提高了销售额。
4、会员和社群的价值
过去谈会员只以消费来衡量，之前的信息是全部缺失的。现在从社群会员来分析，如果会员从进店开始，就了解他停留了多长时间，选择了哪些物品，但最终没有形成购买。那我们就要提出疑问，影响他们转换的漏斗闭环在哪里？如果我们提出的问题在传统企业一直没有被重视，那么大家都只会表示现在消费者都不愿意来商场购物了，但没有想过我们做的够不够好。
传统零售终端商就因为对以上问题没有拆解思考，一直抱怨互联网对他们造成的冲击，但事实真如他们想象吗？ 缺少对零售终端重视，和对消费者的体验，才是问题症结。有数据证明，进店客人有很强的购买意愿，尤其是非标品。
互联网技术可以帮我们做到记录每个消费者，每个消费者都有各式各样的ID，这些我们通过电话终端或微信等身份认证，无论是从摇一摇，旺POS会员识别，都可以让你感知消费者今天来了。我们将如何对接服务，实现商品供应链优化问题？这些感知通过与后端数据的联动，就可以不断改善商品和体验，这才是值得去做的，也是移动互联网带给品牌和商业的价值。
在上图中又有可挖掘点，消费者离店后就是失联状态，微信粉丝连接，门店终端并没有任何接触手段。消费者需要被知道、被识别，用感兴趣的方式去牵引。消费者行为感知的浪费非常大，我们要反思在过去老模式下还有什么可挖掘空间。
团购、外卖切入生活服务的启示
为什么过去生活服务类目被互联网改造的那么彻底？团购切入的点是门店，营销活动的感知都发生在线下门店，包括消费者互动，启示都是以门店为单位展开的。近期大众点评网做了一个工具叫闪惠，是一个商家可以自主定义分时优惠力度，自动进行叠加的应用，操作方便灵活。
从服务平台上你会发现，团购等平台基于移动端SNS本性进行了多维度互动，而且大众点评、美团、饿了么为什么会占据80%的线上流量？核心还是因为移动端的LBS属性，营销让门店掌握了主动，可以效提升门店的经营效率和翻台率。
再举一个例子。优衣库利用了大量的电子化方式进行用户体验，促进成交是一方面，另一方面在于大众在与其互动中会产生大量数据。这些数据回传到总部，将会产生大量价值。现在优衣库选店，都是从天猫店数据中找到用户和快递地点，甚至是此地区用户对什么产品感兴趣，这是优衣库新开店铺的主要依据。
掌握营销工具，和消费者互动带来价值
1、门店
门店是产生需求的地方。如果通过我们的数据分析和消费行为，是否能够实现通过终端的信息化精准服务。人是我们的消费者，通过人群细分可以分成社群类型。在社群中进行更有针对性的营销输出，其成功率将大大提升。因为人都是希望可知道、可识别、可交流，但由于我们接触点单一、滞后，就会形成很被动的方式。
2、货
品牌没有把货品全部纳入到电子商务流通体系中，我们希望商品融合可以是全渠道商品打通，互联网相互封闭垄断，我们不能寄望于阿里、京东、微信的渠道打通，但我们可以有自己的会员管理体系做好融合的工作。
3、人
用户中有移动支付需求的人越来越多，但是由于很多品牌商没意识到这点，就会出现丢单等行为，还增加了导购工作量，所以解决移动支付就是增加体验感的一种方式。当使用微信支付完后，是不是让用户去分享一个链接到朋友圈内，也是一种体验。这种分享裂变，可以感知我的美好体验，通过比较炫的赠送方式吸引更多人到店，让每次机会成为下一次营销的开始。移动端本质以人为核心，我们要识别人的需求是什么。
移动时代，人和人的连接，能否有效对接各个入口，精准的导航和互动体验？只有线上入口和线下商业闭环形成，才能构建消费者与服务、营销的互动生态链。
建议：人为核心的场景连结和营销
上面的换算是对于用户消费行为的一个分解。我们会发现一个现象，曝光是需要花成本的，而现在线下曝光远比线上曝光的成本低很多。线下基本一个会员吸纳成本是20元，而在线上转换留存成本要花掉100元。越来越多的互联网公司都在选用地推方式。还有一些优惠转换、大促转换，这些命中率都很高。移动入口、CRM入口、线下门店入口是所有线下终端都需要建立融合的入口，将会有很多曝光量接入提升消费。
从这张图可以看出，用户经营是持续的过程，新会员到二次会员衰减率比较高，而越往后反而衰减率下降。这张图说明一个问题，今天的用户经营不是一蹴而就的，一旦形成黏性，用户的忠诚度就会越来越高。
经营用户是一段旅程，这段旅程不能只盯着看KPI，看结果，必须从很多方面与用户建立联系、互动。做到感知用户每段历程，才能有效提升我们的能力，让我们和用户可以走的更远，这也是O2O带给终端的价值和魅力。
以下是精彩问答部分
1对于用户体验，门店到底应该怎么做呢，靠导购人员去做吗，这些数据需要建立很多电子设备接入才能实现吧，目前有哪些零售终端品牌做的比较好的借鉴吗？
闵捷：客观上来说，我个人并没有看到什么比较好的零售终端品牌，在这些方面。这也是我为什么会产生创业的冲动，因为我看到了很大的市场空间，在这方面。如果大家还有印象的话，在过去无论是2013年双十一期间，绫致集团的“VERO MODA”的案例，还是美特斯邦威的微生活的合作案例。但是零售中端品牌在这方面的应用落后于餐饮行业的互联网品类的品牌。
其实我想强调一点，是过去零售品牌比较强一点是对于终端的体系建立，无论是培训体系，还是零售管理体系。门店互联网本身不是靠导购就可以完成的，而是在于所有卖场的数据导购和消费者互动数据，导购对消费者的一些标签的数据和门店这些数据，能够和总部形成一个有效的互动。
其实我一直想讲一个点就是所谓的三个人。一个人就是消费者，一个人就是门店终端的大脑。就是只我的导购和门店终端的体验。那么第三个人就是总部真正对于商品改善和流程改善，要有行动力。这样的一个决策的大脑！
我觉得客观上来说我们会需要一些设备。比如wifi的探针感知、旺POS的会员制感知和券卡的推送平台还有一套会员的CRM系统。但是我觉得在做好电子设备和系统接入之前，我们首先更应该把我们自己的会员服务路径和消费者数据采集的样本和模型定义清楚。
2老师，从传统企业美邦到一个互联网企业大众点评，对比两者，最大的感触是什么？
闵捷：最大的感触是一个关注商品和渠道，互联网企业关注用户数据。当然，主要原因也是点评的模式让消费者以移动体验为主，用户数据和地理位置数据以及消费行为数据获取都比传统零售品牌丰富。传统品牌需要构建自己的消费者互动数据中心。
3老师，我是做餐饮的，您在大众点评多年，给点建议吧，如何用好这个平台？
闵捷：其实我觉得大众点评这样的平台，不能说被利用。因为消费者还是习惯于用大众点评这样的平台去进行菜品的选择以及评论互动。
我觉得这些互联网平台，能够在拉新和引流方面能起到非常大的作用。但是对于老客户的维系和一些体验是传统门店应该去思考的。比如以大众点评为例，我不知道有多少商家安装了“点评管家”这样的商家App应用平台。在这个平台之上，你除了可以做团购的扫描验券，还可以做很多会员的数据分析。但是很多商家并没有用这些商家提供的商家工具平台。
4传统行业如何实现O2O时代？中间的媒介是什么？靠微信来建立自己的大数据吗？
闵捷：首先以消费者资产为核心，中间媒介就是消费者管理平台和营销互动平台，微信服务号是入口，核心要有自己的会员管理中台。而且微信对于用户数据保护很严，所以还是要建立自己的通道，记录微信，点评等过来的粉丝，会员以及会员资产（券，卡等）。另外，也可以重点关注下微信券卡和企业号。
小锦有话说
近20年来，我国经济发展迅速，现代化水平不断提高，新业态、新模式、新技术相继涌现。然而，在改变的同时，我们也要清醒地认识到互联网经济兴起带来的变化，审视传统企业转型升级中的困难和矛盾。锦囊微课堂第十五期暨旺商学院第五期课程，杨建老师就给我们支了这样四个招！
一、流通上转型升级的两条路
了解互联网+，先明白我们整个时代变化，最早期是农耕时代，之后我们进入了工业生产时代，现在我们进入了信息化时代，这个时代特征是80%人口都在做着信息处理和知识加工的工作。
这一时期，人作为消费者与生产者，他的需求发生了明显变化。马斯洛需求层次理论告诉我们，人在解决了吃穿住行的底层需求后就会追求更高层次需求，我们人类在当前物质相对丰富的时代，正迈进中高层需求
我们面对这一需求的改变就不得不去做转型，因为需求导致原有的旧模式已不合适了，存活不下去了，必须围绕需求做出调整，才能在更迭的新市场环境中捷足先登，获得生存空间。
立足于这样的前提下，相对于离终端消费者更远一点的生产商，首先要变得就是渠道商，因为是他们把商品交给消费者。那么商业群体做转型，我们还要回归到本源问题考虑，从所谓的风口、互联网思维回归到商业本质，不同体量、类型的企业需要不同的转型办法。
上图展示的是产品服务模型，所有的商业都由最基础的元素构成，那就是产品、服务、用户。我们都发现，有了互联网后用户开始变得挑剔了，以往用户对产品和服务的反馈没有回路，对生产商和渠道商影响并不大。但当互联网将此回路打通后，用户对产品的影响显而易见，由于口碑在互联网上的无限扩散力，用户意见变得异常重要。
用户到产品的回路打通了，服务的变化首先受到颠覆性挑战。因为有了电商，很多生产商采用了直销模式，中间不需要渠道商、分销商参与。如果用户对产品不满意，立刻会反馈到生产商，生产商为了更好出售产品就会想办法提供产品品质，更好满足消费者需求，这时候，消费者就成为了你产品的决策人。也就是说渠道商若想东西更好卖，必须能控制生产方，做更满足需求的商品出来，才能在商业战中获得一席之地。
另一种方式：用户面对聚焦的海量产品，选择时需要花费更大的决策成本，而这时若有专业的平台根据他的需求做最好的推送，那这个平台有可能成为他长光顾的地方。本来生活网就是一个生鲜类买手平台，他们称将各地最好的食材推送给你，每类产品只推送你1-2种选择，不给你最多只给你最好的选择。这就是买手渠道商。
终上所述，渠道商未来的两个战略方式，掌控生产方的直销制、掌控用户的买手制两个方面。不同体量、资源的渠道商做不同的选择。相比较，大体量、实体运营更成熟的企业可选择前者，因为前者面对问题很多，新品研发周期、库存管理、门店管理、产品品质把控等很多方面都需要经验和很高代价，我们看到的优衣库、Zara就属于直销制，不但销售更掌控着前端产品设计制造。而买手制更适合中小商业，更灵活，只要让用户对你产生了信任关系，你不管是在哪做的平台都可以积累客户，成为商业体。
互联网商业，不管是哪种路径，但都需要学会做营销，当互联网全开放广覆盖方式，我们需要左商业右媒体两手抓的方式来经营。
二、淘宝和天猫如何转型升级为买手生态
电商平台起码3-4年早已开始入手转型了。淘宝作为国内最大的电商平台也在经历了几次变化。大家看下图了解
当前的淘宝已经按照各种分类去找，更像是一个消费解决方案提供商。而我们也可以从淘宝版面的更新看到电商的改变。最初淘宝按照店铺链接做版面，而后当各类产品极大丰富后，用户按照搜索去找产品，从购物网站向资讯类似网站转变，所以也就有了很多商家做单品爆款抢搜索入口的局面，但现在淘宝的方式更趋向于按照用户年龄、爱好、消费力等做划分，各个不同需求的分类推荐。这已经变成了一个买手的生态，因为信息量太大，大家决策成本太高，所以更愿意由专业人做出专业选择，不用太多，只要满足我的需求，给我几个正确的选择就完成购买流程了。
阿里在这里也曾走过弯路。2012转型探索时，移动互联网风起云涌，阿里也跟随大潮做起了偏资讯的移动电商，中间做了微淘、U站，把商家调动起来做媒体资讯，企图用这些方式增加用户黏性，延续原先集市的方式做转型，但这种方式依旧是原来的流量方式升级，现在很多微店也还是采用传统电商的模式，这最终这种模式肯定要失败的。阿里后来做了调整，也就是现在的买手生态，买手权将是电商平台和商家们未来争夺的权利，之前阿里还未看透，但现在已做成多层次角度的买手平台。
三、微商+是有数据支持的社会化电子商务
谈完电商，在谈谈微商的未来。很多人说微商气数已尽。其实微商也需要革新，原来微商做起来，更多借用的是买手制。一个产品用得好推荐给朋友，基于天然的信任关系生意很容易就做成了。但后来更多人以利益为先，将这份信任彻底击碎了，微商也就不再具备买手价值了。
未来的微商，一定要做好信任关系，要成为你的客户私人需求顾问。首先要把客户做分层管理，用好数据分析管理，将客户的购买时间、金额、购买物品做统计，在恰当时机做产品推送，同时可将每个客户的兴趣、嗜好、所在地区，甚至于客户的家庭情况都逐一了解，把每个客户做好数据信息化管理，针对每个客户做销售计划，这样的微商才会成为别人眼中的好买手。任何平台，不管线上线下，只要你具备买手价值，能为消费者带来最好的消费决策指导，都可以成为活得很好的商业体。
总而言之，你有固定的用户群，又能围绕这些群体提供购买选择，这就是一个买手制渠道商。
四、控制产品端的探索
控制产品端，对灵活应对的要求很高，新品开发周期、库存管理、产品流通、用户终端服务、门店管控能力等都需要很高的执行能力，目前来看，国内渠道商转型控制产品端的还没有很好的案例。
目前来看渠道商控制产品端，不一定要做得很大，像Zara这样。也可以变小。做单品爆款，带来流量标志性产品。对单品控制做到极致，也会有市场，有需求。我们可以看到很多服务型商业就采用这样的方式，比如西少爷等单品餐厅，他们共同特点是产品端上做了很好的控制，将口味、服务实现了数据化、标准化控制体系，这样的商业体也有生存空间。相反湘鄂情难以做到这样，自然就失去了生命力。
以上是对渠道商未来转型的探索，也希望更多朋友提出自己的意见，让我们的转型做的更通畅，未来更精彩！
问答部分：
问：怎样激发自己的员工让他们成为自商业的有力传播者？不同的员工，自商业价值的潜力如何分辨?
杨建：我觉得可能我所有的回答，大家可能在之前都没有听过。在《自商业》这本书中，提到了所有的企业发展需要遵循三个过程。农业式、工业式和互联网式。农业式就是在十字路口安排一个交警，让交警来进行交通指挥。工业式就是在十字路口弄一个红绿灯指挥。互联网式就是把这个路口修建成一个环岛，车来了之后，让车自己去判断。那到底如何去激发员工？把我们的组织变成一个互联网化的组织？就是要使我们的组织形成一个环岛。
刚刚这位朋友提到了这个问题，说实话，还真不能从员工身上去找，也不是去讨好员工。互联网化的转型绝对不是去讨好员工，还是需要管理者和企业老板首先要搞明白应该定的规则是什么。有规则之后，员工才会绕着环岛自己判断。