鲁达 中国家电代理商的出现，始于上世纪八十年代，从供大于求的计划经济中走来，到九十年代最早开始市场化经营和营销。曾经，家电代理商是时代红利的获得者，是供应链中必不可少的贡献者，也是走在商业前端的弄潮儿。随着发展，时间来到二十一世纪，互联网、资本、金融、社交电商、短视频直播，越来越多元的渠道和商业模式，让曾经的时代宠儿陷入迷茫。是思维的固化，还是模式的落后，亦或是效率的低下、商业逻辑的变化？导致家电代理模式的发展陷入僵局，随着品牌和渠道的扁平化，代理制和代理商在中国家电供应链中究竟处于何种地位？应该如何找到自身的发展和定位？代理商真的是落后概念，终将被时代所淘汰吗？
上篇
压力重重
关于中国代理商群体的过去发展、现在转型和未来走向，作为家电行业的专业媒体，我们通过市场走访，电话约访和当面采访，一直作为重点话题进行关注和解读。在中国家电产业发展的时间长廊里，经历了不同的阶段和维度，而在不同的时间节点，家电代理商的角色和定位也各不相同。
记得在现代家电每年举办的中国家电营销年会上，2019年有一位嘉宾大胆的预测“中国的家电代理商过三、五年终将被淘汰！”现在看来，此话并非哗众取宠和危言耸听，而是在洞悉了中国家电产业链的发展之后、供商模式迭代之际的结论。虽然时至今日，家电代理商依然坚挺的活着，但活下去和继续发展的前提，一定是经过了改革转型，或者正在经历剥离原始的贸易行为和代理商角色的改革阵痛。
无论是倒逼还是主动，改革是重压之下的突围。
代理商的冲击来自多方面，其中最值得关注的，是渠道的博弈。
除了线上电商对销售的分流之外，以线下实体门店运营见长的传统代理商，还要面对传统大连锁、例如苏宁开展的零售云门店，以及线上大平台、例如京东的京东帮在三四级实体渠道的布局。
经过四、五年时间的发展，以苏宁零售云门店和京东帮为代表的小店在三四级市场迅速开花结果，每年以翻倍的速度在更广袤的市场布局，继而占领。而之所以说这些依托平台开设的门店对传统代理商，尤其是以批发为主业务类型的商家而言，冲击更大，主要原因在于原有的价格保护体系被撕开了一道缺口。
回顾国美和苏宁为代表的全国型家电连锁卖场的发展轨迹，可以看到，其发展乘的是房地产市场的红利东风，任何商业模式成功的背后，是紧跟时代的发展，如果超越于时代有先烈和先驱两个结果。紧跟时代，是“时势造英雄”的赢家，而落后于时代则要迎接大浪淘沙的结局。从2000年到2010年，是传统家电卖场发展的黄金时代，也是我国房地产市场高速发展的十年，家电连锁卖场应运而生，成就了“终端为王”的时代传奇。
而随着国家调控政策的出台，和电商的崛起，从2010年之后的十年，是互联网发展的黄金十年。每一个阶段，渠道的特征、需求和对厂商的要求各不相同，例如传统卖场和传统商业模式的精细化程度不高，效率滞后，供销链条冗长等等，都成为制约其发展的固化因素。在这种背景下，2018年苏宁推出了苏宁零售云门店的概念以及每年在全国布局3000家门店的愿景，而早一步于2016年京东推出的京东帮，同样以每年千店的效率开始高效布局。
苏宁零售云和京东帮，具有非常典型的代表性。一方面，说明传统零售卖场模式开始走向没落，传统卖场需要借助线上手段和线下门店相结合的新零售找到新的发展路径；另一方面，也说明以线上平台为代表的渠道开始布局更大的市场，在做大规模、做漂亮报表的诉求下，也将进入线上线下相融合的新零售时代作为突围之略。
在这样的背景下，苏宁和京东率先破局，撕开了传统代理商和厂家合作之下的价格保护体系。苏宁和京东借助平台背书，上游掌握了大量的优质品牌资源，优质且丰富的供应链资源是三四级市场的经销商所不具备的，在苏宁将供应链全部开放之后，等于开放了价格体系。商家不再像传统模式进行囤货，同时依托海量的线上线下流量，迅速实现了三年15000家的布局目标。如果通过苏宁去中心化的配合，例如生鲜、家居等综合品类的整合，形成生态链继而进行良性循环，苏宁零售云门店为代表的这种商业模式，将给传统家电代理商的生存带来颠覆性的影响。
虽然可以看到，苏宁目前陷入发展僵局，但零售云在线下市场的探索并没有停止，包括前期的投入期和后期持续投入和布局，零售云的商业模式将给传统商家带来非常大的冲击，因为击穿价格所带来的更透明的信息，让传统靠信息不透明的获利时代一去不返。
同样，京东除了京东帮之外，其布局物流体系也是竞争的主要方式之一。京东为实现“最后一公里”投入大量建设力度，也依托自身的流量平台吸引线下商家加盟。而值得关注的，除了京东物流之外，还有其建立的大服务平台，挤压的不再是传统商家，而是对正在向服务属性转型的商家而言，也是一种冲击和挑战。
包括京东帮和阿里旗下的天猫小店，同样开放优质供应链资源，同样精简环节，同样击穿底价，同样在整合内部组织结构配合这一战略的实施。
同样通过上下游资源的整合形成，冲击传统商业中的价格体系，这种模式加速了传统代理模式赚差价的消亡，让更先进的商业逻辑和更精细化的运营管理开始发展，成为主导代理商未来发展的驱动力。
一般，国外的家电模式和国内有本质的不同。国外商业的价格体系采取供价制，国内是流水倒扣制。或许这种模式将来能够成为国内模式的转型方向之一也未可知。但综合来看，对于线下为主的传统代理业务和代理模式而言，受到的渠道冲击是多元的，但其中冲击最大的，是对价格体系这一核心要素的影响。影响了盈利能力和盈利空间，何以发展？
新兴渠道，是机会，也是挑战。
对于家电代理商而言，以居然之家和红星美凯龙为代表的建材家居，是新兴渠道的代表。
尤其在未来三、五年的时间里，建材家居将成为家电品类更有效的销售渠道。可以看到，除了安装属性的家电产品之外，包括冰洗空和电视在内的成熟大家电，也将渠道重点集中到了建材家居卖场，在建材卖场，越来越多出现智能影视中心体验厅的身影，就是黑电白电渠道重心转移的佐证。
与此同时，也要看到建材渠道的压力和挑战，最主要的依然是引流和转化。即使在成套转化率更高的建材卖场，也存在着一定比例的生存法则。例如，据不完全统计，在建材卖场有30%的商家亏损；有接近60%的商家处于不赔不赚的持平状态，仅有10%左右的商家处于盈利状态。从这个比例当中，可以看出建材卖场的盈亏比例，至于处于那个比例范畴，则与品牌、位置、推广、产品在内的综合竞争力和运营力有关。例如，对于建材渠道而言，目前已经成为落地活动、新品推广、线上海报、线下社群的主要转化场所，而集中各种形式为导购员销售赋能，是核心。
线下渠道变化带来的压力，是多元化的，既有行业的共性，也有商家个体所处市场渠道的个性。但综合而言，渠道共性和地方个性，都改变不了变化的事实和趋势。而除了渠道，近两年压在传统代理商头上的，还有更重的成本压力。
与成本博弈，也带有时代色彩。
对于代理商贸公司而言，成本难主要集中在物业和人工两大部分。其中，物业可以细分为办公、仓库的租住租金等。
如果按照地域划分，各地市场情况不同，成本情况也各不相同。例如，北上广深等超一线和一线城市，在成本费用上与二三线城市的差异较大。尤其是边远地区和中心城市费用，有时相差云泥。
以北京为例，首先，北京作为首都的定位是政治文化中心。基于此种定位，代理商贸公司这种劳动密集型产业，在北京的运维就显得“压力山大”。在物业成本上，以办公室为例，在北京三环左右租用一千平米的办公场所，年租金在300万左右，同样的办公面积在三线城市，可能只需三、五十万；在人工成本上，北京目前一线服务人员的平均薪资在一万元以上，同样的服务人员在三线城市平均薪资为五千到七千。如果在厂家政策相差不大的情况下，一线城市的代理商要想化解成本压力，只能在整体规模和个体客单值上做文章，只有不断提高利润空间，化解不断上升的成本费用。
之所以说成本压力是时代带来的挑战，是因为时代的变化导致城市定位、人员结构、工作分配等等在内的投入与产出产生了矛盾，即俗话说的“入不敷出”。北京的城市定位直接决定了公司类型发展，较高的生活成本也必然带来收入结构的调整，包括超体城市的大区域给服务带来的一系列挑战和调整。包括人员房租、仓库选址、派送车辆的车牌问题，乃至团队人员的家庭事务例如孩子上学，等等，都是超体城市代理商运营中遇到的具体困难。
都说小城市难留人才，实际上大城市的人才也难留。团队人员需要组建家庭，需要解决非本地户口的孩子上学问题，这些，或许可以说是大城市通病，但这些通用痛点落到具体运营公司的商家身上，是关乎发展的实际课题。
包括进驻线下卖场的费用成本，超体城市和二三线城市也有很大落差。以居然卖场为例，在北京最好的北居然，综合租金算下来几乎达到1000元/平米，这一费用，是西安居然的四、五倍。
所以，实际上很少可以看到单体城市大规模的代理商，不能说没有，但为数甚少，因为要在超体城市解决这一系列的成本问题维持公司的良性发展，对于传统代理公司而言绝非易事。相比二三线城市的代理商，超体城市的代理商在享受城市高客群带来的客单值红利的同时，也承担着更重的成本压力。这种压力与地域有关，也与时代发展有关，更与自身的改革有关。时代大潮浩浩汤汤，唯有自我调整、自我消化、自我付出，才能活下去。时代再变，而自我不变，代理商的淘汰概念自然不足为奇。
与其与上游博弈，不如合伙。
前面说到国内国外，代理商与上游厂家的关系，国外是供价制，国内是流水倒扣制。国外制造不进入流通领域，具有营销色彩的制造企业是我国家电独有的特色模式，这与当初的计划经济有关，也与现在的市场化有关，更与制造品牌的定位和对待代理商的态度相关。
目前，代理商的地位之所以受到威胁，概因为在渠道扁平的时代，在追求高效的现在，代理商的效率和周转难以适应以互联网为代表的高速运营。作为中间中转环节的代理商地位和作用，日渐消减。很多家电厂家不仅仅是生产制造，而是越来越多的介入流通领域，包括渠道，包括终端，包括用户。
既然国外分工明确的模式在国内行不通，那么厂家和代理商在分工上可以各司其职。与其将代理商定位为中间环节，不如作为合伙人，更为贴切。
而实际上，合伙人无论在供应链，还是在一个公司内部，早已不再陌生。尤其在各种类型的公司内部，乃至项目组，都已经在推广和采用合伙人制。只是在厂家和商家的合作中，合伙人概念较少应用，而从激励角度出发，厂家将代理商认定为合伙人，有一定的科学依据。作为合伙人，厂家明确需要商家承担哪些职责，能否达到标准。各自为资源按比例投入和承担费用，通过概念和模式的改革，寻求在下个阶段双方共同的发展机会。
目前，已经有厂家和商家在合伙上进行尝试，一方面是互相参股、共担风险和利益；另一方面，是厂家协同商家做出合作模式上的调整，例如有些品牌目前撤销办事处，将代理商和服务商进行合并，或者统一，或者代理商和服务商确定一位具有话语权的领导者。还有品牌商将代理商直接转为区域服务商、运营商，或者直接去掉商家中间环节，由办事处直接运营，但保留商家的服务职能。种种尝试，都在说明代理商定位和价值的转变，从粗犷到精细，从批发到零售，从渠道到用户，尽管这需要一个过程，但希望过程不要太漫长，因为留给传统家电代理商的时间，不多了。
因此，代理商并不是个落后的概念，在供应链上，在中国的家电产业中，代理商依然有着自身的专属定位，但要改变落后和被淘汰这一危局，非转变不可向前。