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如何判断一个城市的属性、如何判断一个城市是否适合自己…

全局思维实际是一种非常重要全面看待事物的重要思维能力,不管作为普通员工,还是管理者,如果能够全方位考虑问题,一定能够做到事半功倍。


所谓的嘴上没毛,办事不牢,实际上就是指没有考虑到事情的方方面面,丢三落四的现象。


01

全局思维的发展路径



  • 首先是思维在某种意义上是一种天赋,有的人天生就有很强的思维能力;
  • 其次是家庭与教育过程中的不间断的训练,例如学习哲学的可能比读英语专业的更具备全局思维;
  • 最后则是在实际的工作与生活中,不断地受到挫败,在吃亏中获得了“办事周全”的经验,在这里需要特别注意的是:获得了“办事周全”往往是属于经验级的认知,只在熟悉的领域中发挥作用,当环境一旦发生变化,去执行陌生任务的时候,往往又会出现拆了东墙补西墙的做事方式。


所以,在某种意义上训练全局思维的方式,比经验本身更重要,但是只有思维,没有经验也会出现错误。


02

图解全局思维的基本构成




全局思维的对立面是点状思维,就是说老板交代给你做一件事情,你眼里只有这件事情,而没有思考到相关的问题。


全局思维的本意是:建立在对整体认知的基础上看待某件事,并能知悉这件事会产生的影响及影响这件事的其他因素,我用这张图来说明这个抽象思维的过程:

点状思维——见山是山,就事论事



图中的点是你需要完成的一个任务或者说你想要达成的一个目标,当一个人被授权要完成某件任务的时候,如果只想到的是完成任务本身就叫点状思维,举个例子来说:小明被要求做一页PPT,如果他只从好看的角度,焦点集中在每一页PPT的版式、字体、颜色、配图、动画,这就叫点状思维——只考虑到任务本身,这时小明的焦点是——美观大方。

思维节点,是存储任意信息片段。信息片段可以想法、信息、灵感、知识等等。存储的信息可大可小,可以是一篇文章,可以是一句话。

但是,点状思维的这些思维节点是零散孤立的。它们之间没有关联的散落在大脑里。点状思维在思考的时,只是在几个节点之间无规律的跳跃。

比如:一个创业者公司业绩上有问题,自己不知道哪里出了问题。有的时候听到朋友说是产品设计的问题,就去解决产品设计的问题。有时候看了一个文章说团队激励可以提升业绩,又去关注团队激励。

点状思维解决问题时,有非常大的随机性和偶然性。还会拿已有的思维节点,去往当前问题去生搬硬套的倾向。

当把思维节点进行连接,也就演化出了后面的几种思维模式。

线性思维——思前想后,前因后果



比点状思维思考得会更多一些,是使用线性思维的时候,往往会沿着一个逻辑维度”思前想后“,会沿着一条主线去思考。还是以小明做PPT为例,如果小明在做PPT的时候,不仅仅考虑到了每一页PPT的好看,还会考虑到PPT整体风格的统一,章节之间的差异,这个时候的小明已经上升到PPT制作的第二个台阶——整体风格。

线性思维,是几个思维节点,彼此关联,相互连接,把它们像一条线串联起来一样。

比如在简单的逻辑推理时,就是这样的过程。由A推导出B,再由B推导出C。

有哪些常见的线性思维?

1.演绎推理,是从「前提」推导出「结论」,从一般推导出特殊的思维方式。

演绎推理例子:

2.归纳推理,是从「结果」出发,寻找「原因」,是从特殊到推导一般的思维方式。

归纳推理例子:

3.类比推理,根据两个事物在某些属性上相同或相似,通过比较而推导出它们在其他属性上也相同的推理过程。

类比推理例子:

线性思维已经看起来很有用了,但是现实世界中的事物关系是错综,因果关系复杂。线性思维的单向、静态的思维,可以解决局部的问题,而忽略了整体的相互作用和影响。


结构化思维——顾左盼右,利益博弈



就事件本身,能够站在多个维度上思考,但是这个维度仅仅是一个平面的维度,不仅仅能够思前想后,还能够考虑到左跟右。


当然更高级的小明,不仅仅会考虑到PPT好看的层面,还会从另外一个重要的维度出发,考虑到PPT的本质不是好看,而是要传递信息,这个时候的小明可能要思考的问题是:在PPT中需要重点强调信息有哪些? 听众的阅读顺序是什么? 是否考虑用动画的方式,配合演讲的节奏及进行重点强调,这个时候小明做的PPT会上升另外一个高度——信息传递。

结构化思维,是把思维节点分门别类的整理,形成一个整体。

比如:整理衣橱里面的衣服,可以按颜色分类,按款式类,按风格分类等等。整理好衣橱后,就会方便查找、存储、使用。

结构化就是把思维节点从局部到整体、从无序到有序,以及从复杂到简单(大问题拆解成小问题)的过程。

有哪些常见的思维结构?

金字塔结构,将问题划分不同的类型,每个类型下放入它的相关要素。这样继续分解,最终形成了类似金字塔形状的结构。

矩阵结构,通过几个维度划分问题,形成一个矩阵结构。常见的是GTD中从重要和紧急两个维度划分任务。

结构化思维,可以处理静态的、相对复杂的问题。但是不做够应对更复杂、动态、混沌的问题。


立体思维——预见未来,一览众山



是从系统的角度思考问题,从多个维度考虑到影响最终结果的因子,在逻辑分别是水平视角、垂直视角及立体视角。


例如:如果小明考虑到听众是谁? 演讲的场景是投影仪还是LED屏(如果是LED屏则需要深色背景)否则会刺眼;是否要添加演讲者备注?是否用标题+小字的方式做重要提示,防止演讲中的大脑空白?这个时候的小明水平又提升了一个高度——用户思维(站在用户的视角考虑问题)。


从更广的视角去看,地球只是宇宙中的一粒尘埃;上下五千年的中华文明在宇宙的时间长河中,连一束光都不算,很多时候在我们现有的位置上,我们以为我们已经看到了全局,但是在更高纬度的认知上,或许还只是一个点,正如下图所表达的逻辑一样。

所以知悉全局思维的人通常是谦卑的人,因为他深知处在系统中,个体是多么渺小,但是具有全局思维的人也是自信的,因为他们比较容易洞见万物之间的普遍性规律,能够运筹帷幄,而决胜千里之外。


并且全局者,也深知系统中任何一个点的缺失,都有可能会导致系统的坍塌,蝴蝶效应就能很好地解释这一点。


全局思维在某种程度上诠释了事物的复杂性,我们希望找到复杂事物背后的普遍性规律,以简化思考的过程。



03

中基层管理者全局思维解析



以中层管理者为例,绝大数中层管理者思维过程是:1、理解业务信息;2、做出准确决策;3、制定管理规划;4、推进工作项目;5、对业务结果进行管理(正激励、负激励、不激励,如下图中的思维过程(具象):

作为管理者,不管你的职级怎样变化,管理者都可以以“事件”为中心,通过以下的四个维度去审视问题,这四个维度是:空间维度、人员维度、时间维度、结果维度:


纬度1——空间:不同地区有不同地区的属性,这些属性可能表现在文化、习惯及综合认知水平上,例如一家全球性的公司,亚洲与欧美是有差异的;一家全国性的公司,即便是同样一家公司,在广州与哈尔滨的管理风格是决然不同的,空间思维的特点是要充分考虑区域的差异性,并灵活地制定区域政策。


纬度2——时间:考虑到事前、事中及事后,随着时间的推移可能会发生及必然会发生的。当然,管理者能够对事件发展的趋势做出准确的预判则是锦上添花。所谓的时间维度就是管理者需要充分地考虑到,随着时间的推移,事件的性质会发生变化,关于时间维度的思考,管理者至少应该从这三个角度出发,对事件的状态有清晰的了解,这三个角度分别是:事前要知道准备什么、事中可能的突发事件、事后如何处理非预期结果并从中总结经验在团队内部复制经验,如果更高阶的管理者应该能够基本预测随着时间的推移,事件可能的趋势。


维度3——人员:基于某个事件,按照360度的视角,考虑到上、下、左、右,相关人员的信息、资源、需求、利益,那么你在项目推动过程中则能获得更多的支持,而对于可能阻碍的事件做出预案,并能够做到心中有数。


  • 向上视角:管理者需要清晰知道老板的目标、意图以及跟任务有关的信息,管理者需要意识到,并不是老板每次都能将目标及任务讲清楚,管理者如果有不清楚的地方,一定要保持对上的询问与确认,这比事后处理坏的结果会更有效。

  • 向下视角:在布置任务的时候,作为管理者需要考虑三个方面的内容:员工的意愿、能力与方法及项目信息的传递,积极的管理者需要知道并不是所有的员工能100%理解你的意图及理解任务的价值与意义,如何保证下属知悉任务、愿意干及有能力干是一个重要的领导行为。

  • 向左视角:上游供应链相关人员的利益(为什么要支持你)、资源(是否可用)。

  • 向右视角:积极管理者还会考虑到用户的需求是什么,希望解决什么样的问题来帮助自己做得更好。当中基层管理者在接手重要任务的时候,如果能从这四个维度展开全面的思考,将有助于提高管理者管理的成熟度。


维度4——成果:考虑到事件的成本、利润、收益及风险要素,这种思考逻辑可以帮助管理者避免过度乐观及过度悲观的“看待问题”,能够全面的以积极的角度思考问题并解决问题。


积极的管理者在决策、安排工作任务及对某个问题作出判断的时候,一定会从结果的角度出发去分析问题,他们会从项目或任务的:预期收益、技术难度、资源的充分性、潜在风险及成本五个角度去思考问题并作出判断。


而普通的管理者可能仅仅考虑到其中的一个或几个因素,而任何一个因素的忽略,都会导致判断的失误,从而深刻影响团队中每个人的工作量及关键时期。管理者也需要清晰的认识到,一个错误的管理决策不仅仅带来的是财务指标的损失,还往往会影响管理者的可信度及团队的综合效率。


举一个例子来说:如果你每次推荐一只股票,都会涨,那么你就形成了在投资领域里的专家,你很容易将大家凝聚到一块,而如果你推荐了10只股票,有6只是亏损的,那么没有人会信你。在管理上也是一样的,如果你的每次决策都有失误,虽然你在职位上是员工的上级,但是在员工的心目中,你就是一个不称职的管理者,甚至他们认为你是愚蠢的,一旦这种看法形成,那么管理者基本上就丧失了所有的影响力。


总结:作为管理者需要知悉的是,全局思维的模型这个结构是简单的,但是能够在每个管理的关键时刻,形成“全局思维”的条件反射却需要大量的“刻意训练”,其实你可以在生活及工作中的任意场景,通过有意识的按照这四个维度去训练自己的全局思维,当你能够达到自动化反应状态的时候,那么你就是一个能够敏锐地洞察全局的一流人才。幸运的是,从能力构成的角度去看,全局思维本质上是个“意识”问题,而不完全是“知识与信息”的问题,如果你能建立点状思维、现状思维、平面思维及立体思维的基本概念认知,如果你规划团队工作的时候,能够有意识地从时间、空间、人员及结果的四个角度出发,那么你就建立了基本的全局思维。

责任编辑: 鲁达

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