鲁达 来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
领先的企业总能与客户建立并保持紧密的合作关系，它们把“贴近客户”作为战略中心要素，因为贴近客户并切实为他们解决问题，是企业与客户建立持续交易的基础。企业高层如何更加贴近客户，有哪些合适的工具呢？
在贴近客户这方面，显然，中小企业具有得天独厚的优势，这益于它们有限的企业规模。
虽然不是所有的中小企业都贴近客户，所有的大企业都远离客户，但不可否认的是的确存在这样的趋势。规模较大、分工细致的企业通常难以做到贴近客户。规模较小的企业则相对容易做得到。
当然，企业规模不是唯一的原因。为了保持与客户的贴近程度，领先企业使用了大量的组织工具、过程工具和文化工具。
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通过分散责任实现贴近客户
最有效的方式是建立多个分散的单位。许多企业在内部划分为多个小部门，有时甚至划分为多个小公司，分别专门负责一个客户群。
欧洲嵌入式电子产品业的尖端企业Exceet Group S.E 就是由三大部门组成的。其中的第二个部门又划分为13个独立法人公司，各自负责某个专业产品或者某个目标领域，例如医药技术、自动化、能源、安全技术等等。
每个公司都有自己的总经理，他们最熟悉自己的客户群体。分散的独立部门或者独立企业的优势在于，它们可以同时包含多项业务功能（如研发、生产和销售）。
通过这种方式缩短了整条价值链与客户之间的距离，并且将所有的资源都致力于满足客户的需求。这种分散化往往出现在公司发展的初期。
例如西蒙顾和管理咨询公司在20世纪90年代初，即公司成立的第5年，就开始按照行业进行部门划分。此后，为了能更好地服务于特定的目标客户群，还不断地进行更细致的划分。
分散化也可达项目层面，即把一个项目当作一个相对独立的小公司来经营。
铯锂产业的世界领导企业凯密特尔公司有这样的运行模式。销售工程师承担对客户的所有技术和商业责任。
这种做法将公司的责任转移给与客户直接联系的员工，不仅提高了客户贴近程度，也提高了工作效率，因为可以省去向公司总部或者领导请示所耗的时间。
不过，要想使分散的紧密贴近客户的体系能够正常运转，有一个必不可少的前提条件，即所有参与者必须对企业运作有整体的了解。让人印象深刻的是许多高层领导既高度贴近客户，又具有全面的知识。
超过3/4的被调查者认同这个观点“我们的高层领导与客户保持紧密的个人联系”。与客户直接联系是管理层的一项重要责任，因此他们需要经常出差。
例如，世界顶尖的洗衣设备生产商Kannegiesser公司的总经理马丁·坎内吉瑟尔在经历了几小时的飞行旅程之后亲自出现在Texcare专业博览会的会场。
当时情况是这样的“经过公司展台的美国人和法国人提出要见一下总经理”。而总经理就在现场。
另一家冠军企业的总经理这样说道：“我认识我们的每个客户，并且到世界各地拜访过他们。通过面对面的拜访所建立起来的紧密关系的价值是不可估量的。”
“在中型企业里，品牌和建立信任都是总经理的职责”，一篇关于中型企业贴近客户的文章中如是写道。
伍尔特公司的创始人莱因霍尔德·伍尔特就是与客户直接联系理念的坚定支持者。他说：“根据我的经验，一天的外勤工作比开一周的会议有用100倍。与客户的交流能带来无数的想法和创意。”
而拜访客户的另一个效果在于，高级管理层亲自参与客户交流工作对员工而言是一个积极的信号。这能使员工重视客户和贴近客户，并能激发员工的积极性。
高层管理人员与客户频繁往来，并且对产品信息了如指掌，客户就会更愿意跟他们交流沟通。
如前所述，冠军企业中与客户定期交流的员工数是大型企业的5倍。可以说，贴近客户已经融入到了领先企业的业务的各个层面。
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通过行为准则实现贴近客户
许多隐形冠军有自己特别针对“贴近客户”而制定的公司行为准则和要求。
例如，生产拖链和塑料滑动轴承的世界领先企业易格斯公司就有公司的内部规定：没有经理的批准不可以拒绝客户的任何要求。
下面是公司日常业务中常见的状况：一个客户电话里预订了一批产品，但要求在极短的时间内发货。客户的要求按照正常生产计划是无法实现的。
通常情况下，员工会在接受订单前跟客户解释，公司无法做到提早发货，也就是拒绝了客户关于“发货期”的要求。
但在易格斯公司，员工不允许给出这样的否定回答。这名员工必须多次请示他的上级领导。只有在他的领导也认为无法满足客户要求时，他才允许转告客户。
根据公司总经理弗兰克·布雷泽的经验，80%的员工认为办不到的事情都能够通过公司内部协调得以解决。这种做法提高了员工的积极性，他们会尽力自己解决问题，尽可能少地请示领导，这样才真正实现了“贴近客户”的目标。
全球烘焙原料行业的尖端企业爱焙士公司的总经理斯特凡·索依尼要求他的员工“用心维护与客户之间的紧密关系，并享受其中的乐趣”。
爱焙士公司有保障这项雄心勃勃的企业计划的制胜法宝，他的400名外国分公司的员工（总员工数2300人）都是顶尖级的烘焙大师。员工的职业经验就给客户带来了巨大的亲和力。
这里值得注意的是，企业标语是否华丽并不重要，关键是能否真正做到贴近客户，能否在日常业务工作中贯彻实施。
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与客户进行多方面的互动
在许多业务里，客户关系不仅仅局限于供货商和客户双方，还有其他的影响因素，例如销售代理或者信息中介等等。这个网络的管理对实现“贴近客户”的目标提出了特别的挑战。
欧洲市场照明技术的尖端企业奥德堡（Zumtobel）公司的经理这样描述他们的综合互动经验：
“我们与客户保持非常紧密的关系，因为我们以不同的方式与他们进行合作：假如一个国际知名的设计师为我们设计了一款灯具，我们在产品推广时会提到设计者的名字。我们帮助设计者将他的创意在技术上得以实现。如果成功了，这种新的解决方案将会成为我们新的标准产品。我们和设计师共同举办展览，介绍他的设计理念以及我们的技术解决方案。”
根据客户的特殊状况和需求，他们也用类似的方法对待其他客户群体。奥德堡有意识地经营着这个网络。这家企业还在主页上列出了许多公司的合作伙伴和协会的简介和链接。
对于许多复杂业务而言，这种网络特性对实现“贴近客户”的目标至关重要，应该予以重视。
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以顶级客户为导向
戈珞曼自动化设备的创立者兼CEO克劳斯·戈珞曼表达了他对客户导向的看法：它们总是以提出特别要求的刁难客户为标准，换句话说，就是以顶级客户为指导。
这种客户总是特别苛求的，总是提出最高的要求并迫使供货商不断提高自己的产品和服务质量。此外，顶级客户也是非常合适的推荐人。
戈珞曼公司就有很明确的目标，要成为目标行业领域中所有顶级客户的供货商，无论客户身在何处。
如果企业能够通过长久的供货合作证明，他能够让世界上最苛刻的客户满意，那么占领市场的剩余部分也不是件难事了。
与容易满足的客户不同，挑剔的客户从不满足，总是要求更好的产品和服务，但这也正是企业提高的原动力。
顶级客户就是创新伙伴。一位总裁这样描述他的客户：“我们不喜欢我们的客户，但是我们也清楚，正是它们迫使我们不断地改善产品和服务。”
有意识地利用客户作为企业前进的动力，这种观点值得予以重视。虽然跟不怎么挑剔的客户合作要简单许多，但这不会使企业走向真正的成功。
要想成为世界顶尖企业或者保持领先地位，就必须赢得顶级客户的青睐并与之长久地合作下去。之后自然会有要求较低的客户进入业务领域，或者甚至可以放弃它们。
以顶尖客户为导向就意味着，客户到哪里，企业就跟到哪里。
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