鲁达 《孙子兵法·谋攻篇》曰：“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。用兵的最高境界是用谋略战胜敌人，达到不战而屈人之兵的目的，这里首先强调的是“谋”的重要性，所谓“谋”即谋略、计策、策略，应用到商业竞争中就是在面对不同的竞争环境时如何选择最优的竞争战略，是以强取胜，以巧取胜，还是以智取胜。在说具体的竞争策略之前首先了解一下竞争的战场在哪里？什么是“心智战场”？企业如何找到自身的竞争位置？
▶ 心智战场与用户心智地图
里斯和特劳特的定位理论告诉我们商业竞争的核心战场是在用户的心智中打响的，这是一个有充满玄机、高深莫测的地带、整个战场在用户的头脑中、心智中。技术和产品只是一个引子，引导和探索用户的认知是商业竞争成功的关键所在。所以说绘制用户心智地图就显得尤为重要，用户心智地图是侦查用户心智，以及探索各品牌在用户心智中的占位的有效法宝，可以帮助我们立体化的理解竞争战场的态势。
▶ 企业等级划分
在一个具体行业中，可以将企业分为头部企业、肩部企业、腰部企业和尾部企业四类，不同的企业应采用与之相匹配的竞争策略，才能决胜千里之外。一般来说一个行业中只有1家企业打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，剩下的企业都应该打游击战。另外，企业等级分类要考虑行业的竞争集中度，集中度高的行业分类也要向上集中。
下面我们对上述的四类企业对应的四类竞争策略进行逐一说明。
01 企业的竞争战略——防御战
在用户心智中建立的领导者地位才具有强大的力量，这股力量并非源自实际市场的领导地位，而是来自用户认知上的领导地位，这是领导者的本质，是实施防御战的前提条件。对于头部企业来说商业战争根本目的是消灭战争，当战争取得了胜利赢得了和平，迫使竞争者转入零散的游击战，那么领导者就可以改变战略，把重心转向拓展品类。
▶ 防御战的原则
- 只有市场领导者才能打防御战
企业对自身的定位应站在用户的认知角度，并非简单地看市场的占比，大而不强的企业不能定位为领导者。还有就是不可以信奉主观意念就能到达顶峰，不可以相信心态积极的力量，认为相信自己就能成为领导者，然后再去说服别人。制定战略不可以使用这种思想。
- 最佳的防御就是有勇气自我攻击
由于防御者处于领导者地位，已经在用户心智中占据强势位置，如果领导者要强化自身的存在，最好的方法是不断地自我攻击。换而言之，就是通过不断探索新技术新应用，推出新产品和新服务，来取代现有的产品和服务，以此来强化领导地位。
- 封锁对手的强势进攻
大多数企业只有一次获胜机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导错过的自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御进攻，但是领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速采取行动。因为对进攻者而言，要在用户心智中留下印象需要花费时间，而这段时间足够领导者进行复制防御。（所谓的”真相“最终的解释权属于胜利的一方）
02 肩膀企业的竞争战略——进攻战
对于肩部企业来说应该紧盯领导者，消弱它的市场份额。制定战略之前，企业要不断地问自己，企业目前在行业中占据什么位置，避免错误地界定了企业的真实定位。商业竞争是一场心理战，心智战，一切进攻都要瞄准心智。你的炮兵不是别的是文字、图片、和声音。在进攻战中投入更多的资金，企业也能承受，因为你知道市场在哪，它是明确的，不像侧翼战是投机性的冒险行为。很显然，进攻战只适合最坚定，最有耐心的企业。
▶ 进攻战的原则
- 领导者定位中的强势是主要考虑因素
处于第二、三位置的企业应该把注意力集中在领导者身上，研究领导者产品、营销策略、定价、渠道的优势和弱点。领导者在用户心智中占据了位置，进攻者要想打赢心智之战，必须抢占领导者的位置，并取而代之。仅仅能胜是不够的，还需要打败领导者。
- 找到领导者强势中的弱点进行攻击
找到强势中的弱点，而不是直接去找到它的弱点，非强势中的弱点只是领导者在某个点上疏忽了，只要你一击，领导者就可以迅速弥补，这样反而促使领导者更加强大与完善。只有隐藏在强势中的弱点，才是领导者与生俱来无法避免的弱点，因为它想避免就必须同时放弃强势的代价，比如厨电品牌老板在侧吸机类目很强势，进攻者就可以选择非侧吸机型作为进攻方向，如果老板想反击就不得不放弃侧吸机型，但是这对与老板来说损失是巨大的。
- 尽可能地收缩战线
企业应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负起，进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期效果。先进攻一点，突破防线后，然后再横向展开，在狭窄的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力已达到局部兵力的优势。
03 腰部企业的竞争战略——侧翼战
要视领导者为竞争对手，而不是跟随其后，将其作为标杆和榜样。其目标是夺取或蚕食领导者的市场份额。侧翼战需要有独特的眼光和先见之明，是一种大胆的行动，就像赌博，而且是一场豪赌，需要对每天、每时、每刻制定周密的计划。侧翼战不是那些胆小或者谨慎的人能驾驭的。是一场赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。最成功的商战大都是侧翼战。比起其他战略形式，侧翼战需要掌握原则，进攻开始后，需要有预见战局发展的远见。
▶ 侧翼战的原则
最佳的侧翼战应该是在无争地带进行—必须第一个抢占细分市场
发动侧翼战并不需要生产出不同于市场上已有产品的新产品。但是，包抄者的产品中必须有创新或者独特的成分，让潜在用户把你的产品归为新的品类。侧翼包抄能否成功，常常取决于包抄者是否有能力开创并维持一个独立的新品类。
战术奇袭是作战计划中最重要的一环
成功的侧翼战完全是出乎意料的，奇袭因素越强，领导作出反应和组织防御的时间就越长。奇袭还能消弱竞争对手的士气，让其一时瞠目结舌。奇袭的产品要尽可能地避免市场测试，市场测试或者太多的市场调研会破坏侧翼行动，因为这样会把自己的包抄路径暴露给竞争对手。例如，苹果出品的ipod是第一款硬盘mp3，在他上市之前乔布斯一直是守口如瓶，直到产品上市，它成为了年轻人必备品之一。
追击与进攻同等重要
很多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了早期的销售目标后，就把资源转移到其他业务上去了。这个是要中的错误，特别是对侧翼战来说。要进一步巩固胜利，扩大战果。
大多数企业规划的重点都是为了规避失败，所以将大部分的金钱和时间都用在保护滞销产品和滞销市场上，却很少考虑到要巩固初见成效的产品。建立稳固地位的最佳时间是在早期阶段，那是产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争甚少或者弱小，而这是一种无法长期享受的奢侈。
在领导者开始设防之前，在跟随者蜂拥而至之前，赶紧让自己的新产品腾飞。
04 尾部企业的竞争战略——游击战
把力量集中于能够抵御行业领导者的某一利基市场或细分市场。游击战与侧翼战的区别是
侧翼战：是在贴近领导者的位置刻意发起包抄，其目标是夺取或蚕食领导者的市场份额。
游击战：侧翼战则是选择空白市场，另辟蹊径。
▶ 游击战的原则
- 找到一块小得足以守得住的阵地
1、可以是地理意义上的小，也可以是体量上的小，亦或是其他方面的小，总之是小得让大企业难以进攻。
2、游击战没有改变战争中兵力原则（大企业仍然能打败小企业），而是尽量缩小战场从而赢得相对的兵力优势。成为小池塘里的大鱼。
3、企业应该把眼光放在多大规模的市场上呢？判断依据：找到一个小的足以让你成为领导者的细分市场。
4、游击企业要抵得住诱惑避免把游击战转为侧翼战，原因的关键在于游击企业是否有足够的资金承受不断升级的竞争，多部分时候游击企业没有这么多资源，为了支撑更大规模的组织，必须放弃自己的根据地转入公开作战为代价。换句话说就是进一步贴近行业领导者，通过削弱领导者的地位来提高自己的市场份额。
5、注意“品牌蔓延的陷阱”因资源问题不易分兵，从本质上来说，游击企业起步时资源有限，为了生存，游击企业必须坚定地抵制住分散兵力的诱惑，否则会自取灭亡。
- 无论多么成功，都不要像领导者那样行动
1、不能采用领导者的管理方式和组织结构
2、游击战略战术与500强企业的战略战术恰恰相反。游击战要想成功，需要不同的组织架构和时间表
3、游击企业应该利用大企业的弱点在最前线投入尽可能多的有效作战人员。
越南战争：1968年，美军在越南有54.3万的部队，其中只有8万人是作战人员，其余都是后勤保障人员，就是每7个美军士兵中只有1个投入到前线，剩下6个担当着后方供给和服务的职能。反观越南确实全民皆兵。
- 随时准备撤退，游击战只要活下来就可以在战斗
1、假如战局对你不利，不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品，游击队没有那么多的财力和人力浪费在败局已定的战斗中。应该尽快放弃残局，改道前进。游击企业紧凑灵活的组织架构这时发挥出了优势。
2、撤退的反面是挺进，看到机会后，游击企业应该运用其灵活性迅速打入市场。
3、有时，游击企业可以挺进市场，接手大品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击企业通常行动迅速，能够填补这种市场空缺。
以上就是商业竞争的四种形式，对大部分行业都是有一定的适应性，特别是对红海市场，存量市场参考的意义就更大了。如果是新型市场就要结合具体环境灵活调整使用。