鲁达 达达正式进军C端同城业务，发力针对C端的同城配送服务。进军C端市场，是达达的战略必然。意料之外又意料之中。C端业务的上线，达达的平台战略悄然加速。
两个问题，达达为什么要发力C端业务，又是凭什么？
第一个问题，答案其实很简单，达达做的是平台，不能画地为牢，自我设限。
一个类比，达达其实在试图讲述一个同城物流领域的支付宝故事。并且，这个故事的成功，是大概率事件。事实也如此，如果说淘宝无心插柳，培养出支付宝，最终成就了国内最大的第三方支付平台，甚至基于支付宝诞生了一个有望超过百度的超级独角兽蚂蚁金服。
同城配送与第三方支付，说到底都是商业基础实施。商业基础设施，是不分2B或是2C的，支付宝服务好淘宝的同时，不也在做个人转账等2C业务么？达达服务好零售商的同时，也需要做2C业务。
不同的是，达达的故事却是从一开始便有脚本的商业设计——达达与顺丰、三通一达、闪送等，都盯着同城即时配送，这是一个尚未满足但需求强烈的市场，也是传统如三通一达的法外之地，或者说，顺丰、三通一达被限定，很难覆盖的一个市场。
淘宝成就了支付宝，达达今日成绩，有个关键点：京东与沃尔玛，即对接京东配送体系与沃尔玛的配送需求，以及战略投资。
达达此前更多的是面向商家提供服务，如三江购物、世纪联华等等。同城快递的竞赛中，达达的优势是，它从一开始，便是面向商家开放的平台，并且有沃尔玛、京东商城等KA的强背书。
顺丰的优势，它是自建配送，并且面向C端，有消费者认知。
达达与顺丰相比，各有优劣：达达一开始便是开放平台方式，社会化众包，这也意味着，在未来，它的核心竞争力是“规模效应”；至于顺丰，自建配送带来服务确定性的同时，也意味着，规模经济与规模不经济的两难抉择，自建配送体系，始终有管理的边界。事实上，顺丰的业务面向消费者，固然有消费者认知，但也会拖累它们，难以抽身去覆盖其他领域的同城快送。
达达与顺丰，是去中心化的平台，与中心化运营的竞争。也可以视为O2O与B2C电商的竞争。
达达的优势，是“巷战”。用户同城配送需求一旦发出，需要到顺丰运营中心进行运力与路线的运筹分析，再安排相应配送员接单配送，这是一套复杂的流程，也需要后台有强大且复杂的计算。因为，顺丰是有中心的。而达达的社会化众包，覆盖广，能够最大限度地满足离散化的即时配送需求。
很显然，达达跳出2B的业务限制，面向C端业务，强化了自己“同城配送平台”的用户认知。但其实，同城配送需求中，C端市场，其实也是非常庞大的。譬如，许多电商平台上的商户，有C2C，也有小的B2C，市场就是如此。
同样的，达达服务了京东、沃尔玛、三江购物等等大型零售商，但与此同时，市场也有个人对个人，小的商家对个人的同城配送需求，并且，这样的需求可能并不会比京东、沃尔玛这样的KA客户少。互联网的魅力就在于覆盖2／8需求的同时，还能兼顾“长尾市场”。
若无“长尾”，便称不上是平台。既如此，那达达执“先手”便是。
回答完，为什么，那接下来的凭什么，其实就更好回答的了，毕竟上面的回答，也有部分答案。
达达之所以能够执“先手”，其实与它们的商业设定相关——京东、沃尔玛等KA，大型连锁零售使达达的订单更加多元化，进而让达达进入了一个正向循环，覆盖更多的长尾市场。
达达一开始就是“平台”定位，它本质上是一个标准制定者。100%的配送员实名认证、100%案底调查、100%的线上线下培训和考试、100%的订单实时追踪，众包模式的核心就是“规模效应”，前提是，它提供了一个完整的服务体系与标准。
达达与顺丰之争，其实类似滴滴与传统出租车公司、神州专车的竞赛。
顺丰模式的核心，是商圈与站点。即在一个城市中设置若干站点，每个站点配备一批配送员，专注在周围的订单配送，难以做到全城范围的灵活配送。达达的模式则完全不同，类似于滴滴，是完全离散的众包模式，没有站点的概念，也没有距离的局限。也因此能够灵活的服务全城。
达达CEO蒯佳祺对达达的C端业务信心满满，他说，“我们是唯一能够实现7×24配送的平台。我们有信心且有实力拿下C端市场”。