鲁达 【听杨姐说】
联想的每一次飞跃都伴随着不同的变革及阵痛，例如最初国际化的时候，全球性并购让联想内部人才之间的文化融合成了最大障碍，这个障碍在最初阶段并未引起重视，或者说被发现，直至一些人觉悟到了这种变化带来的文化鸿沟并将之解决，否则我们现在看到的可能并不是这个全球PC第一的联想。
那么现在联想天天都在说向互联网转型——而隐藏在这种转型背后的，又会是什么挑战呢？
说白了，还是文化和思维上的转变，只不过这种冲突是传统PC时代思维与互联网公司用户概念之间的差异和碰撞。
解决文化鸿沟：沟通
其实从2000年至今，联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司，跃升为如今的《财富》世界五百强，营收463亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。
作为中国企业国际化的代表之一，联想的腾飞始于2005年收购IBM 个人电脑业务，并通过连续十年的经营和拓展，国际化程度不断深入。但在这个过程中，其实也出现过一些“不大不小的麻烦”。
一些文化冲突最初可能很难被察觉。例如联想刚刚收购IBM的时候，中方同事去美国，美国员工并不会像中国习俗那样的去迎接，人家一切如常。换做要是在国内，肯定会被认为被收购公司消极抵抗吧……那还不过不了多久都被“咔嚓”了？
再例如，不同文化人之间的说话方式不同，中外高管开会时，外国高管喜欢有什么说什么，而中方员工则比较内敛，即使有异议也不会当面表达。
这些后来都是通过人力资源部门的从中沟通才捅破的“窗户纸”——再到后来，中方到美国的办公室开会，美国同事甚至会备好中餐盒饭。国外员工来到北京，也会发现国际化元素渗透在办公环境的细节中，比如联想北京研究院的办公大楼里就引进了星巴克，为跨国的沟通创造更愉悦的环境。
这就是人力资源在解决文化层面的挑战上解决问题的能力——联想集团高级副总裁、主管人力资源事务的乔健总结解决这类事的经验为“跨文化管理中，最重要的是建立信任”。
话说中美之间都能从对抗走向合作，学习语言和文化固然重要，但最重要的是绳末呢？——用HR的专业术语：就是“沟通”，以及“开放和包容的心态”。这当然需要时间积累和磨合。
在乔健与康友兰著的新书《东方遇到西方》中，她和康友兰用自己的经历解释了联想如何将多元文化冲突转化为多元文化动力。在这个过程中，中西文化经过反复的碰撞、融合，最终联想通过兼容并蓄将其转化为一种多元化的竞争优势。
联想用自己的包容性最终建立起了一支多元化的团队：构成联想集团最高领导团队的9位执行委员会成员来自6个不同的国家和地区，100位全球高管来自20多个国家和地区。联想以“说到做到、尽心尽力”为代表的企业文化也得到了世界各地员工的认同。
哪位伟人说过来着：世界上最难做的工作，就是人的工作。但是，对联想来说，成功的国际化之后，接下来新的挑战可能更为巨大：从传统PC时代思维向互联网时代的思维方式上的转变。
解决思维方式差异：分拆、独立
话说杨元庆同学在今年誓师大会上已经明确表达了联想愿景，要在互联网时代积极转型。但从人力资源的角度看，向互联网转型肯定是联想继国际化之后的又一个艰巨的挑战，联想全球无论是业务层面还是HR层面，都必须主动拥抱变革，探索互联网转型的最佳模式。
大家知道很多公司转型最大的困难是什么？就是原来的业务无形中带来的压力！
当一个公司旧业务的收入仍然占据主导地位时，新业务又不能完全支撑收入，甚至对旧业务会有冲突时，那么保守的一派就会怕新业务影响“公司之根本”，从而与新业务发生激烈的冲突。最坏的结果就是新业务失败，创业者离场。
资源、政策，都不能向新业务倾斜。可是你说一个新业务如果你不在这些层面给予更多扶持，它能迅速强大起来么？
所以在美国是肿么做的呢？
毕竟牵扯到好几千人的吃饭问题，人家的管理层也是保守的——额，不好意思，应该说是“稳重”的管理层居多，但是美国公司的解决办法相当成熟，就是由老东家出钱孵化新公司，在体制外创业，等到新业务成长起来了，老东家再收购……所以美国的创业公司特多，而且发展都特别迅速，建立起了良性循环。
图注：联想集团高级副总裁、主管人力资源事务的乔健
现在联想其实已经似乎在这样做了：在业务层面，联想的目标是什么呢?
咱们元庆认为，互联网+的时代，用户需要的是硬件、软件和云服务的完美结合、完美统一的设备，联想也知道自己应该致力于为用户提供这样的设备。
所以联想的计划是从五大环节入手推进智能互联，智能互联的第一个环节，首先要把人和设备以更自然的方式连接在一起。
第二个环节是要能让设备和网络之间的连接更牢固、更无缝，保证用户在任何时间和地点都能和世界高速无缝互联。
第三种非常重要的智能互联是设备和设备之间的连接。未来越来越多的传统设备都能够智能化，并且在共同的平台和标准下实现互联和互动。
智能互联的第四个环节指的是用户和用户数据的连接。通过个人云，你可以随时随地获取需要的数据信息，个人数据能被更有效地管理，并且数据积累多了就形成大数据，而大数据分析能使设备更好地理解用户，从而更好地为人们服务。
智能互联第五个环节，也是最重要的一个环节，就是设备与应用、与服务的无缝互联，要能让用户以最自然的方式一站式地得到所需要的服务。
OK，为了完成这五个环节的转变，咱们看看联想是怎么从体制和文化上进行根本的转型的：
思路与美国公司的解决方法也有类似的地方。核心就是组织形式上进行大胆地尝试，分拆出神奇工场、茄子快传、17TV等公司，让他们用一套完全独立的方式在其市场上进行竞争，取得更快发展、更好效益。
以神奇工场为例，它走的就是互联网公司的路（偷偷说下：下个月它的手机“ZUK”将正式发布）在前期营销方面放了很大权重在社交平台、电商，包括发起众筹、邀请粉丝内测等等，更加贴近当下消费者的习惯、也更加接地气了。
除了这些子公司能成为联想互联网转型的先锋，联想还要求所有员工都要拥抱互联网，进行转型，比如联想还鼓励内部员工创业，如果你有了好的idea，联想也会给你投钱。
从人才层面，联想做的另一件事是拥抱90后、95后小鲜肉，接纳年轻人的想法和创意，实现思维模式的“换血”。
在招聘上，联想采用的方式是“让年轻人招年轻人”启用90后、95后做招聘——“想招君”，利用社交媒体吸引新生代加入联想，为联想提供了包括管理、组织、产品上的很多创新建议。还有专门给员工服务的“九妹”——只要在网上找到九妹，就可以得到联想人力资源部最好的服务。
在薪酬管理方面，联想也有大动作。比如，移动业务方面，据乔健透露，联想正在推出超极产品经理的制度，端到端负责产品，奖金不设天花板。
好吧，虽然组织形式、人力资源并不是联想最终转型成功的最重要的关键点，但如果没有这些，却是万万不能滴！所以，现在努力方向已经对了，就看联想的决心和执行力了。
——谁都会面临转型的分割线——
【小白不菜】微信号：xiaobaibucai521
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