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中层管理者的困惑
“作为销售部经理，我的肩上扛着公司60%的营业收入指标，整天忙得寝食难安，一门心思在市场拓展方面。可老板经常时不时地说：不仅要做好业绩，更要抓好管理啊！比如销售流程的规范；销售渠道的细化管理；市场开发的创新策略；销售人员技能的培训，对销售人员的激励模式……都要抓才行。可我知道，一旦销售业绩下滑，老总一准比谁都急：业绩上不去，公司都面临危机了，光搞管理有什么用？真是左右为难啊！我们这些当中层的，成天是忙得团团转，最后还落一个不会用人，不懂管理的坏名声。”
管不好人，理不清事！这并非是个别现象。事实际上大多数企业的中层经理，工作中扮演的角色更多的是部门业务精英或带头人，很少一部分是扮演管理者的角色。这一方面由于中层经理的职责重点是“做事”而非“育人、用人”，即带领团队完成部门的工作任务，所以关注的重点必然是部门业绩，其次才是员工管理；另一方面原因也是由于中层经理的“出身”造成的：由于没有形成系统化的人才储备机制，很多企业在急需用人的关键时刻，往往是由企业一把手“沙场点兵”，将业务熟练、技术精干的人提拔上来救火，虽然明知他们自身并不具备管理的能力，但至少在业务方面可以起到领头兵的作用吧。而作为这些身为管理者的业务高手来说，业务上的冲锋陷阵已形成一种职业习惯，他们认为只有在业务上以身作则，才能服众。于是，一个“蹩脚”的管理者由此诞生！“管人”与“理事”因此成了中层的难题，逐渐演变恶化，成为企业的心病。
那么，中层管理者应如何平衡业务与管理的两难问题？做到既能“管好人”，又能“理清事”？
一、 明确目标，制定计划
首先，作为一名管理者要明确团队目标，清楚自己在组织管理中的职责与作用，认清重点工作项目。然后根据目标，组织制定团队的详细计划，从年度的工作计划、到月度、每周、甚至每天的工作计划都要详细列出，使员工明确近期的工作重点及工作目标，能够自主地开展一些重要性工作，实现自我管理。
此外，管理者需要从思维方面转变自己的角色认知：单纯的依赖于个人能力，是不可能完成团队任务的，必须要依赖于整个团队的力量。只有善于利用好团队中每个人的力量才能最优化的完成任务，因为如果一两个管理者就能够亲自把各项工作都做的完善的话，那么企业也就没有必须设置那么多人了。俗话说得好“浑身是铁也打不了几个钉。”作为一名管理人员，思考如何充分调动员工参与各项工作的热情，远比亲自冲锋陷阵要更有价值！
二、 分配任务，明确标准
01
为什么有那么多工作没有被正确完成?
02
为什么在经营中出现那么多令人不满足的意外
03
为什么有的员工接受任务很勉强，而有的跃跃欲试?
答案就在于主管如何分配任务。分配任务看起来好像是主管最简单的职责之一，但是准确的分派工作是一种需要学习才能掌握的管理技能。主管在安排任务的时候，首先需要明确地表达你想要什么，如果要求表述的模糊不清，结果也会不确定。因此，需要主管学会花时间问问题。主管在交代完任务之后就匆忙离开，而不是留下花点时间跟员工确认下是否理解清楚，那么；他很可能得不到什么好的结果。
其次，对下属要尊重。自己是本部门的“头儿”，但这并不是你对员工不礼貌的理由。多说一句"请"或者"谢谢你"，相对于生硬的命令语气，员工们更乐于接受的多，对于鼓舞士气也非常有效。长此以往，也会形成员工们积极的工作态度。
要学会用问句来陈述命令
A主管："小张，我要求这项工作在这个周末之前完成。"
员工："好吧。"
那么，这种方法有什么错误吗？主管是在获得他想要的东西？
如果主管采用提问的方式来分配任务
A主管："小张，你能在本周末之前把这项工作做完吗?"
员工："应该可以，如果我把所有的时间都花在这上面的话。但是我手上还有些其他的项目还没结束。"
A主管："我要求那些项目也要有所进展。我会提供给你一些帮助来完成这个项目的。"
原先，主管发布的命令如此强硬，员工只能乖乖地接受命令。也许他会假设主管已经意识到其他工作安排会因此受到影响。但是转换语气，把员工当成是自己的工作伙伴，主管安排工作就像是工作上的交流，心态上员工更容易接受些，这样员工才会详细陈述现状，主管才能更合理的安排工作，达到想要的效果
第四、不要假设员工已经理解工作内容。通过提问和请员工复述工作要求来加以检验
第五、把任务分配给那些最有能力完成它们的人。为确保万无一失，管理者在下达任务时，心里肯定会有首选之人，这些员工他们既能准时准定点的完成任务，也能确保任务的质量，这是保证工作完成最安全的方法。但是偶尔也要学会把工作分配给需要进步的员工，虽然清楚他完成此项任务会有一定的困难。但是项目完成的过程中对他也是一种成长。
第六、愿意听取、合理采纳员工对此项任务的建议。你并不是组织中唯一一个拥有好主意的人。分配任务时，最后容易被遗忘的是任务完成的标准，如果下属对任务达成标准模糊或与主管对标准的理解存在歧义，最终也不能确保团队或组织实现最终的目标。我们对销售额、毛利率、产品质量、数量等指标一般都已非常重视，也容易达成共识。但对于非量化指标，很多主管却无能为力，经常因此类问题在考核期末或任务验收时，产生歧义。
三、关注细节，跟踪辅导
管理者并不是分配任务，确定标准后，就可以坐收成果了。抱此种幻想的主管如果忽视了对员工工作过程中的辅导，整体团队的目标同样难以达成。因此在目标设定以后，定期辅导员工，促进目标的达成也是管理者义不容辞的责任。
上级主管对员工的辅导方式因人而异，对业绩突出的员工，应该把重点放在目标任务的策略上，给予相应的指导和关键节点控制就已足够。而对于技能较差的员工，不但要检查绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程中的跟踪指导，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并及时将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使业绩差的员工较好的达成绩效。
对于态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。
在工作圆满完成后及时提出认可是确保员工热情十足地执行下一次任务的最好办法；与此同时，管理者要善于将过程中发生的一些绩优或绩差行为及时反馈给下属，帮助下属制定绩效改进计划，以促使下属不断完善知识结构以此提升自身的工作技能和管理技能。对绩效不佳的员工，客观公正地评价员工的工作结果，分析任务未达成的原因，并提出有针对性的改进建议，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。
通过以上四个环节的持续完善，管理者就可以顺利摆脱终日忙于事务，四处救火的现象；员工实现自我管理，从而使管理者能有更加充分的时间考虑员工成长、团队建设及组织发展等长远性问题。从管理者的“第五级架构图”中可以看出，一个“称职的经理人”或一名“高效的管理者”都在强调：发挥整个团队的作用，而不能仅凭个人的能力和喜好来做事！
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作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm）
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