鲁达 黑天鹅尚未飞走，我们又迎来了“灰犀牛”。《灰犀牛：如何应对大概率危机》一书的作者、古根海姆学者奖获得者米歇尔·渥克首次提出“灰犀牛”概念，是在2013年1月的达沃斯论坛上。
米歇尔以重达两吨的灰犀牛，来比喻发生概率大且影响巨大的潜在危机，相对于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性，灰犀牛事件不是随机突发事件，而是在一系列警示信号和迹象之后出现的大概率事件。它们出现在社会的各个领域，如2008年美国房地产泡沫集中爆发引发的金融危机，2005年导致死亡人数约1800人的飓风卡特里娜；近年来颠覆了传统媒体的数字营销；这些影响巨大的事件在开启引爆点之前均出现过明显迹象。因此，灰犀牛理论覆盖的范围更广、更契合当下的时代特性，因为相对于难以预测与难以应对的黑天鹅事件，灰犀牛理论告诉我们：我们有能力预测并解决危机。
典型的灰犀牛事件，一般都要经历5个阶段。第一是“否认与抵触”，我们会否认危机或弱化其危险性；第二是“得过且过”的阶段，即想方设法拖延问题的解决；第三是对已发生事情进行判断、寻求解决方案的阶段；第四个阶段是“惊恐”，然后很快进入第五阶段：行动或是崩溃。
如果说“黑天鹅”挑战我们的想象力和预测力，“灰犀牛”则挑战我们的应变力和行动力。为何在国家与国际事务中、在社会机构与商业世界中、在生活中人们会对一些大概率、大影响的事件视而不见？为何很多身居高位、其决策将产生影响重大的领导者会一直延误行动直至危机发生？首先，让我们来看看为何我们会否认与拖延。
我们的天性中的否认与拖延
神经学家通过大量实验已经证明，我们的大脑结构决定了我们总是以乐观的态度来看待问题。我们会高估积极事件的可能性，低估消极事件的可能性；乐观倾向在我们的头脑中根深蒂固，左右着我们的认知与判断。关于我们天性中存在乐观的原因，神经学家塔里·夏洛特（Tali Sharot）认为：“可能是因为在人类的进化史中，乐观天性对人类的生存起着非常必要的作用，所以它才会被植入我们人体中最复杂的结构——大脑中”。
尽管乐观的天性让我们在发现危险、及早预防方面采取松懈的态度，但它也有积极的一面：帮助我们在不崩溃的情况下应对危难，并帮助我们将危机转化成机遇。
我们大脑中无意识的倾向性、执念、误判等因素，也让我们忽略危险的信号，无视危机性事件的来临。“否认”是一个深深根植于人类性格之中的防范机制。此外，我们的政府与社会体制都力求维持现状；在商业组织中，很多决策者和商业动机都倾向于短期思维，一旦出现问题，人们首先做出的反应就是否认，而且组织的奖惩机制也往往助推了人们推卸责任的行为。
不过，否认与抵触只是暂时的，我们在情绪上受到冲击后，会开始逐渐接受事实。但是，预测灰犀牛的攻击时间也很难。现代西方经济学最有影响力的经济学家之一约翰·凯恩斯（John Keynes）曾经说过：“市场的不理想现象可能要持续很长时间，远比你我能理解的时间都长”。如果过早对潜在的危险、危机与灾难做出回应和预防，需要付出很大代价。
过早回应风险可能付出的代价，以及我们天性中的拖延，会导致灰犀牛第二个阶段的发生。政府机构、企业及各类组织内的得过且过，往往是因为机制设置上存在严重缺陷、人力与财力资源的匮乏、领导力低下、组织内外的阻力，以及人们错误解读危机等认知上的问题。同样，我们也会或快或慢地走出这个阶段，进入开始寻求解决方案的第三阶段。
在进行判断、寻求解决方案的阶段，组织内经常会发生争论与相互指责，包括快速辨别应该最先处理哪一个危机（拖延已久的危机往往会发生于多个方面）；如果领导者拒绝积极行动，我们就会进入“恐慌”阶段。我们在这一阶段的表现，取决于我们所做的准备工作与之前经历过的危机，还取决于在第二和第三阶段是否浪费了大量时间等因素。这一阶段持续时间不长，因为我们要么面临崩溃、要么行动。第五阶段开始采取行动依旧有希望走出危机，不过往往会比较被动。
及早应对，建立行动框架
因此，要想有效地应对灰犀牛式的危机，我们必须提前建立防御机制与预备性解决方案。米歇尔撰写《灰犀牛》这本书的目的，就是希望能够帮助人们转变思想，及早发现远处的“灰犀牛”，在最后两个阶段来临之前，努力改变危机性事件的进程。对于组织与机构来说，关键的做法包括：建立信号探测机制、提高我们接受微弱信号的能力、战胜群体思维与建立提倡质疑的组织文化、建立触发机制与强大的行为习惯和建立相应的奖惩机制。
建立信号探测机制
目前，大部分的组织与机构尚未正式建立这一机制。对于商业组织来说，在探索如何建立与完善这一机制的过程中，可以参考管理大师维贾伊·戈文达拉扬在《有计划的机会主义》（参见《哈佛商业评论》中文版2016年5月刊）一文中列举的做法。所谓“有计划的机会主义”（planned opportunism），是指人们在面对未来的不可预测性时，要做出计划予以应对。
它要求管理者对微弱信号——即对某些新趋势的早期迹象高度敏感，从中推断出人口构成、技术、顾客需求，以及经济、环境、监管和政治力量方面将发生的重大改变。著名玩具与游戏制造商孩之宝（Hasbro）在2001年之前敏锐地在颠覆性技术、分销渠道变化、客户构成变化、非传统竞争对手出现和全球化加剧方面捕捉到种种信号，从而在组织机制与运营方面进行了成功应对。
战胜群体思维带来的危害
首先，我们要认识到这一危害的严重性——群体思维会加剧否认与抵触情绪，拉长得过且过的阶段，加剧恐慌的氛围。要战胜群体思维，就要让组织成员与决策团队成员多样化，并建立一种提倡质疑的组织文化。背景迥异的人在观察、思考、交谈和行动的方式上差异颇大，他们提供不同观点并能激发出思维碰撞。
成员多样化包括与圈外人士交流。台湾最大的餐饮连锁企业王品集团拥有25个品牌，其高管团队每个月都会向200多个圈外人士征询意见和想法，以此来帮助公司发现危险和机遇。在团队内培养提倡质疑的文化，也对降低群体思维的危害大有裨益。领导者需要关注那些与大多数人背道而驰、看起来有一点疯狂的人，他们不仅提醒我们要注意危机，还往往会为了阻止危机的到来挺身而出。
建立触发机制与强大的行为习惯
我们在危机渐行渐近时做出的决定，与危机很遥远时做出的决定相差很大，充足的思考时间能让我们进行审慎推理与逻辑思考。建立触发行动力的机制，能让我们快速越过否认与抵触期，给我们更多时间制定行动计划并进入行动期。触发机制包含一系列常规与非常规指标，设定预警线并定期进行检测。而强大的行为习惯让我们在危机来临时快速甚至自动做出反应。如在超高层写字楼中举行的防火演习，在这些演习中，灾难发生时所有该做和不该做的事情都会印在人们的脑海中，在人们的潜意识里打上烙印（美国911事件中，一家多次进行演习的公司就因此而让绝大部分人员得以逃生）。
灰犀牛事件并非随机突发事件，但是它发生质变时是突然的、剧烈的，这种质变来自于量变的积累。而在速度较慢、各种或明或暗的征兆出现的量变阶段，我们有时间借助于观察事物的“望远镜”和“显微镜”，察觉出那些倾向性、苗头性问题，做好应对准备。
灰犀牛这一概念对我们个人生活来说也具有高度相关性，可以说，我们每个人都会在某个阶段面临灰犀牛式危机。我们须克服偏见、惰性以及侥幸心理，明察细微，建立起个人的信号机制；对于命运中存在的不可控力量，最有效的应对方法就是驾驭你可以掌控的力量，以尽量降低不可控命运的破坏力。
王晓红|编辑
本文摘编自米歇尔·渥克《灰犀牛：如何发现与应对大概率危机》一书。米歇尔·渥克（Michele Wucker）是Gray Rhino & Company的创始人及CEO。
《哈佛商业评论·周末悦读》
编辑｜王晓红xiaohongwang@
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