鲁达 企业转型变革之痛
转型和变革是企业发展的主旋律
21世纪是波澜壮阔的、跌宕起伏的，开局的20年来人类社会发生的巨大的技术革命、商业变革和我们生活方式的改变，给我们的工作和生活带来了前所未有的危机和挑战。一切都变得越来越快，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出的全息方式正在非线性、指数级地加速着商业社会的日新月异。5G、工业互联网、产业互联网的网络协同效应将大大加速市场的竞争和用户的极致体验，也加速了市场和商业的跨界融合和竞争。尤其是今年，不论是世界范围内动荡的国际经济和政治环境，还是国内外正面临的经济下行压力和新冠疫情等，都给每个企业和组织带来了巨大的压力和挑战。无论是从传统行业向互联网+转型的企业、还是传统BAT、TMD等企业都在和看不见的竞争对手较量，转型和变革、转型带来的变革主题延续在每一天、每一个企业行动中，无论是主动还是被动。变革与转型成为常态，变革能力成为商业角逐的决定性变量。
不管是战略变革还是组织变革，从国内外企业转型变革的历史来看，成功率都非常低。波士顿咨询的研究显示，过去10年来，85%的企业进行过一项或多项转型行动。2013中国企业转型升级调查报告显示，67.8%的企业有过转型的经历，32.2%的企业没有经历过转型。然而，尽管公司频频进行转型和变革活动，但大部分企业无法从转型中真正受益。只有24%的企业在自身的行业中通过转型获得了压倒竞争对手的长期和短期优势。
几十年来，国内外企业管理者和专家们对此做了大量调研和实证研究，如著名的美国管理学家约翰P﹒科特的系列变革领域的书籍，《领导变革》、《引爆变革》、《变革的力量》、《变革之心》、《变革的基因》等变革管理的理论和模型也给我们带来很多的启示，甚至成为我们变革的行动武器。但这个话题依旧长盛不衰，好像魔咒一样萦绕在每个企业和企业家的心中：“变革为什么总是以失败告终？变革为什么这么难？”
为何变革总以失败告终？
笔者职业生涯中有幸亲历了多次性质和程度不一的变革，在变革中担任了比较重要的角色，还算是在“变革的游泳池”游过泳的。今天就以亲历的两个比较典型的企业转型和变革案例来分享下变革之难点和痛点。
案例一：互联网公司从产品向平台型组织转变
某互联网公司，几百人规模，成立不到五年时间，公司80%的营收靠一款火爆产品。彼时平台型业务正大兴其时，公司CEO也极有抱负，想以此将公司业务发展成平台型业务，能够服务更多的上游和下游客户。整个转型历时近三年，走过伴随着痛苦、艰难、痛并快乐着、喜悦、自豪等种种心路历程，虽然最后平台型产品上线并商用，但远远未达到最初的目标，后来因市场原因调整方向而告终。
回顾我们当时在战略和战术层面上主要做了以下值得分享的事：
1. 由于当时管理团队新老交替，我们先后组织了几次团建加速大家的了解和熟悉，吃饭、唱歌、库布齐沙漠徒步等，后来扩大到骨干员工等后备团队，先热身和暖场，建立团队成员间的熟悉和信任，先人后事，为后面的变革做了非常好的铺垫。
2. 当时CEO先是分别和几个主要的管理成员COO、CTO、CFO、销售VP、HRD等沟通，听取意见和建议，提出来一个公司平台型业务规划草案。分别沟通的好处是每个人可以不受集体思维的影响和制约，沟通和交流的更顺畅，管理成员也更能感受到CEO的坦诚和重视，更愿意将不同意见说出来，贡献了不同的思维视角和观点，为后面的草案的讨论做了序曲。
3. 为保证讨论效果，主要管理团队成员利用周末的2天时间集中讨论了草案。从一开始的大家的矜持和沉默，到最终大家争论的面红耳赤，中间的变化是源于CEO的一句话：“我想做成一个牛的平台，这是我的愿望，你们每个人希望在公司做成什么事？你想做的和我想做的是不是一回事？你是怎么想的？说说看……“。而这样的对话在后面的讨论中多次出现，甚至在有人反对、抨击其他人观点时，总有人理智耐心地说：”我们先听听他的意见吧，或许能降低我们的风险呢“。即使当时没有、后来又讨论了两次才形成最终的行动方案。但现在想来，一个开放的、信任的、不带个人评判和指责的讨论会是会激发多少好的观点和不同的视角转换，犹如为每人都打开了一束聚光源，引领大家更多的讨论和思考。
4. 管理团队成员已经基本达成共识，接下来就是要让每个员工都要知道公司要怎么变。我们先是让主要管理团队成员分别在自己的团队讨论和沟通，又收集了一些员工好的建议。接下来，我们利用公司每周五的全员分享会正式宣讲，同时在内部网站、OA等平台里宣传。舆论宣传和面对面的沟通交流都不可缺，员工平时如有任何问题也可以随时找管理成员反馈和沟通。这样就确保了信息的开放和透明，上下同欲，才使得我们的平台型产品比预期提前了一个月上线测试。
5. 专门策划和组织了平台产品上线内部发布会，很有仪式感。发布会上并没有以传统的发奖金、奖励个别团队的方式来激励，会上大家开心地喝香槟啤酒庆贺，大家以感谢卡和当场感谢的方式表达对同事的认可和肯定，因为大家都知道，这个成就的获得离不开每一个小伙伴的努力，从产品、技术、运维、财务到人力都付出了努力。后来我们在茶水间布置了一个小角落-点赞墙，每个人都可以给其他小伙伴的认为值得点赞的行为点赞，需要是具体的行为点赞，比如快速执行、主动做一点分外事、碰到指责多问对方的感受等等，这些小的行为在公司变革中发挥了潜移默化的积极作用。
6. 统一了内外部沟通平台：如启用钉钉规范审批流、启用google共享文档编辑、启用纷享销客作为CRM系统等等共享在线办公工具，极大地提高了工作效率。
7. 变革了内部绩效评估方式，从KPI转变为OKR，由于CEO在谷歌工作过，因此非常支持OKR，并亲自讲解如何制定OKR，分享自己的OKR等。这是我们五年前的尝试和探索，今天很多公司都在推行OKR。虽然我们在推行了几年后又做了其他的调整，虽然是一个绩效评估工具的转变，实际上带来的不至于此转变，员工的关注点和对业务目标的拉伸都更有价值。
上述是我们回顾时觉得比较有典型价值的事件，实际上我们还做了很多的转变，如组织架构的调整，内部大胆启用潜力人才、每周五下午的全员分享会等等。总结起来，当初项目的比较成功推行主要得益于：CEO一把手的坚定推进、主要管理成员间的相互支持和成就、公司内部的开发、信任的沟通环境和氛围等软实力。如果我们在战略的风险和节奏把控、市场推广等方面做的更好一些，可能会取得更大的商业利益和成就。
案例二：传统广告公司向互联网公司转型
某传统广告公司，成立已十年多，几百人规模，市场营收效益不错。受来自于外部市场和客户的转型和倒逼，公司一直在尝试转型，希望通过技术实现互联网产品和平台的业务转型。此前曾经尝试过软件定制开发等模式转型，但在经历过几拨人来人往后，企业又回到了原点，仍然无法实现预期中的转型。笔者有机会参与公司转型，和CEO等核心管理团队从愿景、使命和价值观、企业战略、战术及策略、组织、人才、文化等层面推进了顶层设计和落地执行，历时近3年时间，取得了阶段性的成果。今年因受疫情影响，转型遇到挫折。
回顾我们在顶层设计和落地执行过程中的值得借鉴之处：
1. 重新厘清公司业务发展战略和转型路径
笔者在和CEO经过多次深入的讨论和交流后，基本上了解了企业之前转型失败的原因。同时在企业内部进行问卷调查和各层级员工的面对面访谈，获得了第一手的企业真实情况。在此基础上，结合外部市场的调研和分析报告，重新进行了公司业务发展战略研讨和分析，重构了核心业务，将成熟业务和新兴战略业务进行分离，同时就更新商业模式、更新组织、更新文化、更新领导等转型路径进行了详细的战略和策略研讨，同时也预估到了转型和变革过程中可能会出现的问题和挑战。
2. 评估转型和变革能力、做好变革准备
变革之初，首先评估转型和变革能力：面对企业转型变革，企业是否有足够的能力灵活调整商业模式、业务流程、组织架构甚至愿景使命？企业是否能够承受变革带来的不可预知的变化、暂时的混乱及种种问题和压力？对这些问题的深度思考会影响最终的变革预期。当初我们在面对这些触及灵魂的问题时，由于一开始信心十足，虽然有预估、有预案，实际上还是高估了企业的转型能力，信心盖过了实力。对转型能力的评估，宁可低估、不可高估。
3. 建立愿景、使命和价值观
由于公司未来要转型的方向属于未来风口，公司在此前尚未有文化价值观的梳理。要想转型成功，确定一个明确的愿景和大的使命，无疑会引领公司发展和吸引更多的人才加入和追随。核心团队成员一起开会讨论了几次，各部门内部又讨论并收集了员工的意见和建议，最后确立了愿景、使命和价值观，并在内部的管理举措中落地。如果我们后来持续地进行更多的沟通和分享，将价值观更落地一些，可能就不会因组织人员的调整而稀释文化的内涵和外延。
4. 组建了核心管理团队
任何变革单靠一二个人是无法推动的，需要一个4-5人的领导班子。我们在管理团队调整后就组建了核心管理团队，由CEO、CTO、CMO、财务总监、人力总监等关键管理人员组成，推动变革。核心管理团队成员之间的信任、沟通和协作非常重要且关键，如果这个团队之间相互内耗、相互制肘，那对整个公司的负面影响就非常大。我们在年度复盘时，发现这个团队的内部冲突和张力非常大，每个人都反思问题的症结所在。
5. 分层分级达成共识
由于此次转型是属于行业转型，加上企业成立时间长，员工的思维和意识都很固定，科层制的管理文化尤为显著，之前的以事为主的管理模式要切换到以人为中心的管理模式上来，加上管理人员的进进出出，全员的认知和共识就非常重要且关键。我们当时对核心管理团队先开始沟通和共识，然后是通过战略研讨会的方式和中层骨干团队沟通，历时一个多月才获得初步共识，对全员通过全员大会、内部团建、内部网络等方式进行宣传和讲解。现在想来，沟通的广度、深度和频率远远不够支撑公司在极短的时间内多重挑战性变革任务目标的达成，失败也就在所难免了。
6. 组织和人才结构调整和优化
根据转型战略规划，我们对组织和关键岗位的人才进行了调整，核心管理团队成员历时半年调整完毕，人才岗位和技能结构都升级匹配到与业务发展一致的方向上，并和业务发展和业绩评估想结合，持续优化团队。人才结构从此前的软件工程师比重大调整为算法工程师、大数据工程师、区块链工程师、前端工程师等结构，增加了产品总监、CTO、架构师、销售总监等中高端岗位，更能匹配转型业务的需求。开始建立和培养第二梯队。组织架构方面，从此前的职能型架构变成小前台+大中台模式，创新型业务采取小团队作战模式，力求保持相对独立和自主权。
7. 建立与业务模式匹配的组织和管理模式
基于新的战略规划，面向三个行业应用的产品和架构采取了不同的组织和管理模式。针对老客户的新主打产品，采取事业部架构和管理模式，更快地服务到老客户；针对新客户的新产品，采取创新孵化模式，创造宽松和允错的创新环境。技术人员可以自由选择团队，采取OKR管理法，牵引目标和愿景的达成。奖惩均针对团队不对个人，个人的绩效评估由团队成员相互评价。随着产品的不同生命阶段的演变，组织和管理模式也随之调整，如产品上市销售，就和销售额、收入等KPI指标想挂钩，加速市场的拓展和布局。
上述六个方面是我们在变革中总结出的较好的地方。如果我们在变革进程中，能再聚焦一点、CEO能更坚定地投入更多的推动势能、文化变革能更彻底一点等等，或许我们也不至于受疫情影响如此之大。
反思上述案例一和案例二，总结它们的共性之处，就是至少在战略、组织、人才或文化等某一方面做对了几点，才取得阶段性的成果。但从最终的结果看，实际上并没有达成最初的变革目标和结果。反思过往种种，那么在转型和变革中遇到的共性的难点和痛点有哪些呢？
1. 痛点一：心智模式的转变
如果把企业比作一座山，一般我们所看到的企业业务模式、商业模式转型，或者组织架构调整、流程再造、系统优化等企业变革行为只是冰山上的部分，而冰山下的企业的使命、价值观、文化等这些软性因素才是真正影响和制约企业变革的心智模式。心智模式即组织内形成的长期思维方式，或者叫思维定势，很难被改变。从个体上看，是领导的方式；从群体上看，就是组织的文化；这两者一旦形成惯性，都难以改变。约翰P·科特在《变革之心》中也说：“变革的真正阻碍，在于领导者的心智模式。”如果转型和变革只是移动冰山顶部，忽略冰山下面的软性的部分、人性的部分因素，变革注定会以失败而告终。
冰山模型
上述案例二就是非常典型的案例，从传统行业向互联网行业的转型变革中，笔者感受最深的就是传统思维和惯性的阻力和破坏，无论是在最初的沉默消极的不作为抵抗，抑或是讥讽和看笑话的心态，还是变革启动后的反复质疑嘲笑、各种指责和不担当，再是变革遇到困难和挫折时的打击、报复、嘲讽，质疑并试图一再拉回到原来的舒适区的各种表现等等，这些黑暗势力总是会释放出消极、悲观、嘲讽、紧张、焦虑等种种负能量，和变革的积极力量冲突和较量。且不论行业知识等方面的欠缺，仅仅心智模式就会成为束缚变革的绳索。变革过程中真正用于做事的时间花费并不多，往往要化很多时间和精力和变革涉及到的利益各方沟通和交流、达成共识，向上和CEO、董事长，平级和各级管理者，向下和下属，不断地沟通为何这样做的目的和意义、能带来什么好处、可能会有什么样的不好的后果、如何去应对等等。如果双方或多方能换位思考、同理心沟通，放下评判和指责，抛开情绪和人设，就事实真相讨论和沟通，就会带来有价值的沟通和共识，反之只会引发更焦躁的情绪和冲突，降低组织的能量，久之积重难返就困住了一切。
上述案例一也存在类似的情况，只不过程度较轻一些。究其原因，可能是和公司的企业文化建设的好有一定的关系。
2. 痛点二：核心管理团队和领导力的制约
这是我们在变革中遇到的和心智模式同等具有挑战性的一个课题。实际上，企业中对群体是心智模式，对个体就是领导力问题。尤其是对CEO和核心管理成员更为关键。变革是一把手工程，如果CEO缺乏长期坚定的决心和意志、缺失开放、信任和授权的心态，变革大概率会夭折。
上述案例中的两个CEO极具代表性，案例一的转型取得阶段性的成功更多的是源于CEO的领导力，CEO在带领管理团队讨论规划、取得共识方面化了很多时间和精力，中间虽然也有一言不合拍桌子的冲突情况出现，但最终通过换位思考、同理性倾听和沟通取得了共识，接下来的执行过程中大家群策群力，爆发出很多有能量的“小宇宙”。
案例二的CEO在过往的创业历程中获得了一定的成功，对自己自信、对自己和团队都要求极高。多年行业商业运作模式也养成了其谨慎、易怒、怀疑、轻易不愿多沟通等个性，这些在其领导力风格方面形成了独特个性。事物都有两面性，使其成功的个性在新的竞争情形下往往会成为障碍，成为思维的盲点。当时我们变革之初，CEO的坚定支持帮助我们破开了坚冰。但过了一年，到了变革的深水区，变革遇到了阻力和困难时，CEO也和其他人一样开始质疑、退缩、逃避，虽然两个月后我们通过裸心会等方式再一次凝聚起能量和共识时，这种负面影响早已经在企业内部泛起了阵阵涟漪，成为影响变革的一股暗流，乃至出现外部疫情等特殊情况时，内外交困最终断送了变革的已经取得的较好的成果，团队流失、项目暂时停滞。
核心管理团队成员的领导力也是心智模式中的枢纽。我们通过徒步郊游团建、战略研讨会、月季度复盘会、裸心会等多种方式建立核心管理团队成员间的信任和协作，过程中总会在某一时刻或某一个会议中，发现背后的利益冲突导致的心智模式的无法完全打开、突破出去，局限于眼前，无法看到更大的格局。如果核心管理团队成员缺乏自省、自察和自律，很容易会把这些心智模式带入到和下面团队的状态中，带来的影响好坏就无法预估了。所以一个企业的CEO及核心管理团队成员的领导力能力高低就成为变革的关键要素和核心痛点。
3. 痛点三：系统间的协同问题
变革是个系统工程，小到一个项目、一个流程的调整变化，大到企业商业模式、战略、组织和文化的转型和变革。无论大小变革，都要用系统性、长期性、动态性的眼光和思维来对待。如果单是“头疼医头、脚疼医脚”式的变革，无疑隔靴搔痒，失败是难免的。实际工作过程中，我们会发现这样的变革比比皆是，尤其是小的变革。因为企业是一个整体的系统，如何一个小小的手术都是牵一发动全身的。但大的变革切忌一开始就全面展开，也要想清楚最终的变革目标后，分解成一个个小的变革来推进，不断总结和进化，在螺旋式上升中逐步实现变革目标。
案例二中，我们曾经就启用OA软件系统一事深有同感，虽然是一个小小的软件系统的上线，但实际上它背后牵涉到公司组织架构，组织架构又牵涉到业务流程，业务流程又牵涉到业务模式，业务模式又牵涉到商业模式。直到我们在一次讨论会中深入分析，团队成员才明白了为何之前就一个软件系统竟然做了一年，吵了一年而无果。实际中每个人都为各自利益而争执、看似每人都没有错，实际上每人都用静态的、局部的思维在考虑问题。通过这个事件，我们重启了公司商业模式和战略的研讨和共识，启动了更高层次、更大范围的变革，OA软件系统问题在不到一个月就顺利解决了。
寻找组织变革动力
既然变革这么难、成功率这么低，我们到底怎么来应对这一难题呢？无他，惟有直面挑战、勇于面对，积极寻求背后的系统、本质性的症结所在，尊重和接纳人性中的美和丑，突破人性中的心智模式的束缚，重塑领导力和组织文化，让人和组织在变革中共创、共生和共长，持续地螺旋式进化，方能探询到深层变革的动力，驱动变革，达成变革的成功。
一、突破心魔
前面我们也探讨了心智模式的改变是最关键的，如何找到根本的解决之道，让组织内生出根本的变革动力呢？过往的基于经济学和人本管理的管理认知中隐藏着一个假设：企业管理中需要更多的利益协调、双赢策略和妥协达成，将组织推动和发展成一种利益均衡的结果。正是基于这一假设让我们陷入误区，忽略了企业变革中深层的人性弱点和障碍---每个人都是自私的、为自己/部门的利益着想，利益和成就欲会导致内心的防御、冲突、不安全感和难以包容、信任，这些障碍和公司的价值理念一旦相遇，合之则顺畅，反之则以事不关己高高挂起、都是别人的错、改变对我有什么好处、和我有什么关系等等的冷漠、嘲讽、评判、质疑、指责、不合作等行为表现出来试图阻止变革。深究每个情绪的背后都是一个个心魔的对现实的投射和反应。而这些，我们在实际的变革中往往是不敢触碰的，因为会触及到一个人的面子和自尊。但是，不突破心魔，又怎么能推进实质性的变革呢？
前几年我们都极为推崇杰克.韦尔奇的“壮士断腕式变革”，2-7-1法则等管理方法成为很多企业效法的榜样。但这种变革方式更多地依赖于“铁腕领导”，一旦强势领导者离任，这些方式还能持续奏效多久呢？这种强势变革很容易触发人内心的抵抗和防御，很容易被打回原形或原有的心魔卷土重来，使变革功亏一篑。因为心智模式即使经过长期的磨合和推动，也很难固定下来。
近几年随着学习型组织和U型理论的兴起，一种更柔性的变革方式在企业中积极实践中。这种软性的方式，强调共同的对话、共同利益的寻找及共同愿景的生成和认同。但是要让团队真正产生面向未来开启愿景的紧迫感和责任感，变革的必要性通过什么方式来呈现出来呢？往往对话和寻找的过程中，已经错失了变革的时机，市场已经不给机会了。
与其迂回求解、不如直面挑战。企业大学等机构往往通过咨询、培训和教练等多种方式来应对。随着教练技术在企业中的应用及产生的效果，外企以外的更多的民企、央国企也纷纷引进教练技术催化组织和人才，加速转型和变革进程。教练以独立第三方的中立身份介入组织，能够避免利益冲突带来的心理防御和抵制。这也是为何企业中的管理者运用教练技术有时失效的原因之一。教练相信每个被教练者天生具有能动性和责任感，通过强有力地提问，帮助被教练者发现自己的潜能和不足，助推其心智模式的改变，进而推动组织的变革。高管教练、团队教练等均为这一目标而助推。教练技术实际上也是一种培训手段和方式，如果要产生真正的价值，需要持续投入金钱和时间，而企业受制于内外部快速变化的各种因素，往往没有耐心投入和等待奇迹的发生，所以教练在企业的运用仍然需要更多的普及和实践。由于教练技术融合了心理学、社会学、管理学等多种学科背景知识，在VUCA时代正在及未来将发挥越来越大的作用和价值。
二、提升领导力
提起领导力，传统的思维中总会认为那是高管的事，和中层管理者和普通员工无关。就笔者多年经验，领导力实际上是一种软实力，和岗位无关。美国著名领导力大师詹姆斯.M﹒库泽斯在《领导力》一书中给出了定义：“领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术”。相信很多组织中都有一类人才，他们是非正式组织中的领导者，很有号召力和影响力。这类人才的身上就天生具有领导力。
我们在实际变革中发现，组织内中高层管理者的领导力是个非常关键的软制约因素。我们过往的管理经验中，往往多关注管理者的管理技能，商学院MBA教授的也多为组织、管理、控制、协调等具体的管理技能，不可否认这些管理技能在20世纪的工业革命商业进化中发挥了不可替代的作用和价值。21世纪的VUCA时代，对管理者提出了更高的要求，不仅仅要有管理技能，还要有卓越的领导力，才能在瞬息万变的商业竞争中带领企业勇往直前。
美国领导力大师詹姆斯﹒M.库泽斯和巴里﹒Z.波斯纳在其著名的《领导力-如何在组织中成就卓越》一书中阐述了领导力的五大习惯行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。卓越领导的五种习惯行为是一个完整的体系和清晰的路径，具有强大的系统威力。
可能会有人疑问：领导力可以培养吗？回答是肯定的。领导力提升是一种深刻的自我觉察和发自内心的崇高追求，是一个艰难的、无止境自我求索的过程。所谓“知易行难”，如何从“知道”到“做到”,如何“知行合一”并变成“习惯行为”，既需要时间，也需要机遇。现在国内的企业领导者也越来越多地启用高管教练和团队教练，作为提升领导力的助推器。领导力的本质是赢得他人的自愿追随，没有足够强大的自我觉察能力和精神富足，没有足够的谦逊、欣赏、感激、包容、奉献和承诺，也无法修炼领导力。所以，关键是战胜自我、战胜自己内心的恐惧、担心和害怕，时时事事自我觉察和反省，对身边的人抱有好奇、善意、信任和开放的心态，领导力的修炼也就水到渠成了。说到这里，实际上，领导力的提升也是突破心魔的过程，接纳自己和他人的过程，让创新和突破自然创造出来。
三、变革一直在路上---系统、动态和长期的变革心态和方法论
企业转型和变革是一个复杂和系统的工程，无论变革大还是小，与企业而言，都是要牵一发动全身的变革。美国著名系统论专家德内拉﹒梅多斯在其《系统之美》一书中阐述了系统的三大特征：适应力、自组织和层次性和系统的六大障碍：别被表象所迷惑、在非线性的世界里，不要用线性的思维模式、恰当地划定边界、看清各种限制因素、无所不在的时间延迟和有限理性给我们带来很多的启发和思考，其系统的十五大生存法则给我们豁然开朗的启示。
任何一项转型或变革都不是一蹴而就的，需要长期坚定地推进，需要在动态变化中持续地调整节奏和状态、需要在急功近利和耐心等待之间找到平衡、需要灵活运用增强和调节回路找到根本解、需要在系统的螺旋式上升中持续推进变革、需要保持谦逊、聆听系统的智慧，把企业的心智模式展现在阳光下。
企业变革模型
螺旋式上升模型