luda 生活中，相信很多人都会经历或者目睹过类似的情景：
一个爱美的女孩，下了很大决心要减肥。可是，抑制不住美食的诱惑、忍受不了运动的痛苦，于是三天打鱼两天晒网，就是减不下去；
一个每天忙里又忙外的职业女性，希望家里其他成员注意一下卫生习惯，并搭把手整理一下家务，可他们个个选择性忽视，依旧我行我素；
一个部门负责人，想要尽量在规定时间内，把工作完成。可下属们就是拖拖拉拉，不肯配合……
我们每个人都愿意向更好的方向努力，同时也希望身边的人能变得更好。这时，就需要做出改变。
但是必须承认的是，这些改变都要求被改变者脱离原来熟悉的舒适区，走进新的环境。不可避免地会遇到内部或外部的阻力，所以改变起来是相当费力的。那么，有没有什么办法可以轻松完成改变呢？
美国作家奇普·希思和丹·希思在《行为设计学：零成本改变》中，就会帮助我们解决这个问题。
希思兄弟是国际知名的行为心理学家，他们共著的《行为设计学》系列，是被美国硅谷创业圈奉为“圣经”的指导书。这本《行为设计学：零成本改变》就是其中一本。
《零成本改变》基于各种改变难题，为想要做出改变的人，提供了有效的思考逻辑和设计思路。像我们一样权力不大、资源不多的人，都可以根据希思兄弟给出的基本框架，更容易地完成改变。
希思兄弟提出，成功的改变多半遵循一套模式：改变的人要有明确的方向、足够的动力、有利的环境。也就是说，改变之所以会成功，是因为我们用理智控制方向、用情感提供动力、并创造了合适的环境条件。
而有的改变之所以很难完成，是因为我们不清楚问题出在哪个环节。那么，要想成功地完成改变，我们要了解，关于改变的三个真相。
第一，看似是人的问题，实则为环境问题。
比如有些人在减肥时需要节食，但是往往控制不住自己的嘴，无论怎么告诫自己不能多吃，还是不由自主地吃下让自己后悔的食物量。
这看起来是改变者缺乏自制力，需要从提高自制力做起。但是，我们可以换个思路，从外部环境着手：选择小号的餐具、把食物少装一些，这些外部的微小调整，会对进食行为产生很大影响。
第二，看似懒于改变，实则精疲力竭。
比如，已经加了很久的班，领导又安排了一份要修改的报表。理智告诉我们，一定要马上完成。可是，面对密密麻麻的数字，又要对抗饥肠漉漉的肚子，我们的情感实在提供不出马上去做的动力，导致一拖再拖。
表面上看，没有完成报表是因为我们的懒惰或抵触。但实际上，我们的精力大部分都用来对抗饥饿、对抗疲惫，实在是不堪重负，没有精力再去完成别的任务了。
第三，看似心生抵触，实则方向不明。
有些改变，看起来迟迟没有成效，不是因为心里不想改变，而是没有方向和切入点，不知从哪里下手。
比如我们带孩子去跟朋友聚餐，出门时告诉孩子，一定要懂礼貌、有教养，孩子似懂非懂地点头。可是，到了聚会地点，却仍然表现得不够好。
其实，不是孩子不听话，而是因为他并不理解什么是“懂礼貌、有教养”，不知道该怎么去做。我们应该直接告诉孩子：见到叔叔阿姨要问好、吃饭时不要在碗里乱翻等等具体内容。孩子知道了具体目标，才能照着去做。
了解了造成改变困难的实际问题，我们要做的，就是对症下药，逐个攻破。
首先，在理智上，提供清晰明确的方向，让对方知道需要做什么、怎么做。
第一步，找到亮点，并复制经验。
书中特别强调，面对一件需要改变的事情，我们不能聚焦问题，追问“哪里出了问题”，再制作出规模相称的解决方案。那会耗费太多的资源和精力，也是我们普通人无法办到的。
我们应该关注对策，研究这个问题该如何解决，想一想“现在怎么做才有用？”
最直接的办法，就是找出同类事件的成功案例，然后把经验复制，并且推广开来。
第二步，制定关键举措，把模糊的目标转化成具体的行为。
我们都有过这样的感觉：可供选择的选项越多，反而会越难抉择。这是因为一旦选项增多，就会造成一种不确定性，而这种不确定性会让人感到焦虑。为了摆脱焦虑，人们往往会选择熟悉的老路，最后造成改变的困难。
所以我们要做的，就是提供明确而具体的行动指南，让对方知道该怎样去执行。
还是以减肥为例。如果我们制订的减肥计划是“多运动、健康饮食”，会不会让人觉得很茫然，仍然不知道该如何下手？那如果把计划订得具体些：什么时间运动、运动多久、做什么运动、吃些什么、吃多少，就会让人感觉清晰明确，简单易行。
第三步，指明目标，展现未来美好愿景，激励人心。
在改变的过程中，我们不但需要“关键举措”中的小目标，还需要一个为之长期努力的终点目标。
这个终点目标应该描绘出成功之后的美好图景，给我们提供情感力量，让我们看到，如果达到目标，会是一件多么美好的事情，鼓舞我们向着目标努力。
其次，激励情感，提供改变的动力。
第一步，找到感觉，让对方主动寻求改变。
书中引用了《变革之心》一书的作者科特和科恩的研究结果：对于大多数变量和结果都不清晰的改变来说，发生改变的顺序是看见——感觉——改变。
我们所看见的东西触动了我们的情感，无论这种情感是正面的，还是负面的。只要有触动，改变就会发生。
比如，对于有烟瘾的人，给他们看一些吸烟对健康造成危害的图片，想要保持健康，就会触动他“必须戒烟”的决心；给爱美的女孩看一些漂亮又苗条的衣服，想要穿得上这些漂亮衣服，就会触动她“减肥”的决心。
第二步，缩小改变幅度，把改变的难度分解开。
进行改变就好比一场长跑，面对一眼望不到头的终点，很容易失去信心、想要逃避。但如果我们把这段长路分解成若干小段，一段一段来完成，也就是把改变的幅度缩小，是不是会觉得容易很多？
我们可以通过限制资源的投入量来缩小幅度。比如，面对一大堆要洗的脏衣服，一起洗完会觉得很困难，想想就让人抗拒。那我们就可以做一下任务分解，每天只洗几件衣服，如此累积几天，也就全都洗完了。
还可以自己设定一些容易完成的里程碑，完成一个就获得了一个小的胜利，若干个小胜利加起来，任务就完成了。比如，要开一段长途车，我们可以把路程按时间来划分，每开两个小时休息一下；或者把路程按距离来分解，每开100公里休息一下。
缩小改变幅度后，任务还是原来的任务，但是，在心理上，会给人一种相对轻松的感觉，这会减轻我们的抗拒心，更容易往下进行。
第三步，影响他人，让人们得到成长，从而愿意做出改变。
只要是改变，就需要有持续的动力。而动力不仅来自感觉，还来自信心。那么如果我们要改变他人，如何让他人建立信心呢？
我们可以塑造对方的认同感。让对方清楚地知道“我是谁”、“现在处于什么状况”、“像我这样的人在这种状况下该怎么做”。
比如书中提到的一个例子。研究人员来到一个小区，想在一户人家的草坪上立一块“小心驾驶”的广告牌，这块牌子相当丑陋，而且大到足以遮住整个房子。不出所料，很多人家都拒绝了。
但是，在另一个差不多的小区，却有将近3倍的人家同意了立广告牌的做法。原因就是，在此之前，研究人员请这里的居民签署了一份“保持环境美丽”的请愿书。
这份请愿书在无形中建立了居民的认同感，让他们觉得，自己是“热心公民”。当收到立广告牌的请求，他们就会以“热心公民”的标准来要求自己去同意。
同时，改变的过程不可能事事顺利，一些小的挫折不可避免，却非常打击我们的自信，所以我们还需要具备“成长心态”。我们要相信，能力不是固定的，是可以通过训练来增强的。不要在乎可能发生的失败，我们要敢于冒险，接受更多挑战。
最后，打造有利的环境条件，以帮助改变顺利进行。
第一步，调整环境。
调整环境就是让正确行为更容易出现，错误行为更难以发生。
比如，我们在电脑前工作，却总是分心，不能全神贯注。是因为我们不想完成工作吗？不是。很大程度上是因为可以分心的事物太多了。我们可以调整外部环境：把手机静音；把零食清理出房间；告诉别人不要跟我们说话等等。
我们自己创造一个相对没有打扰的环境，工作效率就会大大提高。
第二步，培养习惯。
习惯其实就是我们行为的自动驾驶系统。无论好习惯还是坏习惯，一旦养成，就会在不知不觉间自动出现。所以不管是改变自己还是他人，都得先改变习惯。
书中提到一种培养速成习惯的心理计划“行动触发扳机”。也就是说，遇到特定的触发情境后，扣下相应的动作扳机。
比如告诉自己送孩子上学后，就直接去健身房。其中“送孩子上学”就是触发情境，“去健身房”就是动作扳机。
“行动触发扳机”的好处在于，我们事先预设了决定，省去了决定环节反复思量的步骤，可以避免受到外界的干扰。
需要注意的是，“行动触发扳机”一定要足够具体，可以明确到“喝杯咖啡后”、“洗完碗后”，而不能是像“有空的时候”这样大而无当的表述。
第三步，召集同伴。
希思兄弟在书中给出了一则有力的实证研究：你之所以做某事，是因为同伴都在做。
行为是会传染的，我们面对模糊不清的情境，总会试图观察别人是如何行动的。所以，当我们进行改变时，最好是召集一群志同道合的人，一起前行。
我们可以把同伴们做出的正确行为广而告之，当然，“正确行为”应该比“非正确行为”的比例要大。
比如，如果团队中有70%的人完成了任务，那就确保其余30%的人知道这一情况。当他们意识到自己已经落后于很多人后，都会马上做出改变。但如果只有20%的人完成任务，就不要公布出来。
改变是一个细水长流的过程，不可能一蹴而就。但是，只要我们掌握了这三大核心：理智、情感、以及情境，并对照九个步骤去进行，相信人人都可以做到轻松改变。