luda 最近万科物业《出圈》一文，成为网络热文。万科物业一般不发声，一发声就是惊雷般的声音。所以，万科物业出什么圈？业内人士也都心知肚明。
以往，北美的first service曾经是很多中国物业公司膜拜的对象。当2019年万科物业产值达到127亿，碧桂园接近100亿，绿城服务接近90亿的时候，也正式宣告追赶first service时代的终结。其实，我完全有理由相信，可能在三四年前，这些头部物业公司已经把追赶目标跳过first service，瞄准到下一个公司。
谁是中国头部物业公司新追赶的对象？康帕斯、索迪斯、爱玛客无疑，这是三家主打生活服务、年产值超过200亿美元的世界五百强企业。
我们距离这三家企业还很远，这些业务要靠什么填补？显然住宅类物业服务是不够的，必须增加新的服务业态和商务资源。
一时间，大量非住宅物业市场空间跃然纸上。
根据中信建投的数据，2018年非住宅物管市场的规模达到1.2万亿。具体分业态来看，高校市场规模约1800亿，医院约550亿，交通枢纽约345亿（其中机场航站楼约280亿、高速公路服务区约50亿，城市地铁轨道交通约15亿），公共场馆约500亿（其中博物馆211亿、图书馆48亿、影剧院240亿、会展中心5亿），产业园约7000亿，办公楼约760亿，商管约1300亿（其中商业物管406亿）。总计1.2万亿的市场空间，哪怕我只拿到1%的空间，就会到来120亿的产值。
空间争夺的风口快速转换，商业物业、城市服务依次粉墨登场。
我们猜测，没准哪家物业公司模仿万科物业与戴德梁行的合资模式，私下与仲量联行、高力国际谈合资的事情，更可能和地方政府城投公司谈合作进军城市服务的事情。
而我们更担心的事情是，很多物业公司并没有脱离人云亦云的困境，从前些年的社区o2o、到追求管理面积、再到收并购，太多的物业公司没有想清楚，就贸然下海捞鱼。
万科物业为什么宣布社区空间，商企空间，城市空间“三驾马车”模型已完成搭建，那是因为万科物业在住宅领域遥遥领先其他竞企。
万科物业对产品线的梳理，绝对不是物业公司产品线划分的唯一标准。每家公司都有自己的起点，都有自己的发展历程，都有自己独特的资源和文化，这些都决定模式的差异。
我们认为，物业公司产品图谱的划分，或者基于业态，或者基于客群，或者基于专业，或者基于其他条件。
伴随物业公司进入发展新赛道，物业公司也的确到了产品图谱再次梳理的阶段。从1. 0的四保服务，到2. 0的疯狂扩展和追求品质，3. 0版本的物业服务是什么，这是留给物业行业待解之题。
不过，我们相信，如果过了三四年，某一家物业公司仍然向业主说，我是提供物业管理的，显然这家公司已经落伍了。标准的回答是我提供什么物业服务，而不是笼统的说，我提供物业服务的。
还有一个问题也值得我们注意，就是入口争夺的目的是什么？一定是依托庞大的空间场景二次变现，即寻找企业第二条增值曲线。这应该是一条to B端的增值服务，而不是我们惯常认为的to C端增值服务。
2019年，我去了一趟天津大学调研高校后勤。爱玛客负责天大图书馆，其中服务合同有一条服务是爱玛客服务要有助于天大图书馆节省能耗，节能的能耗甲乙双方按比例分配。爱玛客改造了天大图书馆的供电线路，这是多么专业的服务产品化模式。显然，to B端增值服务不是提供服务为物业公司挣钱，而是通过服务为甲方省钱。
我们引用爱玛客的slogan来诠释to B端增值服务的本质：用我们在设施管理领域的专长，让您专注于您更擅长的领域。
社会需求热点在变化，公司也不得不变化。过去一段时间，我接触到一些头部物业公司的老总，无论是面对面，还是电话的另一头，深深感受到面对行业快速变化，老总们如履薄冰，生怕一个节奏没有跟上，就彻底退出了竞争的队伍。
面对卡位战，战略比什么时候都重要。我们始终坚信，谁先搞清楚零散业务之间的潜在联系，就会获得赢得竞争的先手。