鲁达 
项目验收对项目经理、乙方公司来说，至关重要，验收通过了，才能回款，回款了，项目组才有奖金，有奖金了，项目团队更有工作激情。项目验收一般包括内部验收和外部验收。内部验收指的是乙方公司内部或者项目组自身，对照项目验收标准进行组织内部的验收，其目的是为了把控项目交付情况，以便开展外部验收。重点聊一下外部验收。外部验收由项目经理提出验收申请，客户来组织专家召开验收评审会议。如果在项目建设过程中，把握好各个里程碑节点，那么项目最终验收则是水到渠成的事情。
验收前，项目经理组织项目成员准备验收报告，包括word版本、ppt版本的汇报材料，在汇报材料中，将项目的建设目标、建设里程、项目取得的成果、存在问题与建议一一展示出来，在验收会上，项目经理进行ppt汇报，如果有时间，可以直接演示系统，这样更有说服力。项目经理应该对于项目汇报进行几次排练，以便于更好的汇报效果。验收前的准备材料，按照合同要求的交付成果准备好清单，将工作完成情况写清楚，让领导和专家看出项目组如期完成了项目建设，这样验收方面就有了保障。
要想顺利验收，还需要多与客户沟通，与客户领导汇报，一般领导会比较忙，约到领导的时间进行验收会议，是项目经理必须要把握的事项，否则，验收日期一直推迟，项目成员不好释放，容易造成成本上的压力。在验收前将客户的疑虑打消，客户也是怕自己的领导问到一些他回答不上来的内容或者关注点，在客户领导面前，项目经理和客户站在同一立场上，为了让客户领导满意，项目经理和客户进行充分的沟通，首先让客户自身认可项目完全具备了验收条件，他才有信心和勇气去和客户领导汇报，和领导沟通、确定验收的事宜。
确定了验收会议时间，会议上一般不会有较大的偏差，因为如果没有达到验收标准，那么基本上这个项目也没法上验收评审会议。但在会议上往往提出一些意见和建议，甚至是新需求。这时，项目经理需要将客户、客户领导、专家的意见一一记录，并进行分析评估，给客户一个回复。
项目的结算工作，在形成了验收意见后，与客户沟通，进行开票、回款事宜。需要注意的是客户付款的周期，如果时间过长，超过几个月，那么需要协调商务来解决，或者上升到公司领导层面进行协调解决，能加快回款周期则加快，早一天回款，就早一天安心。风险无处不在，虽然在项目后期，风险越来越少，但仍然不可忽视。
项目验收后，进入项目运维阶段，往往这时，项目的收益才刚刚开始交付。用户使用系统，产生工作行为的变更，这种变更，促成项目成果的结果的产生，即项目收益的产生，项目收益的维持，需要用户持续使用系统，持续进行工作变革。收益维持是比较难的，有很多项目虽然交付了验收成果，但没有用户真正使用，没有用起来，用户行为、工作流程没有发生变化，实际上这种项目没有产生收益，从本质上来说，我认为不算真正成功的项目。真正成功的项目是能够为客户带来价值，客户看到了效果，从而开启二期、三期、其他一系列的项目合作机会。
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