鲁达 与战略实施的顺利相比，眼下的销冠似乎并非目标本身，只不过是一汽-大众一直做正确事情的一种额外奖赏而已。
作者丨田草
出品丨汽车人传媒
已经过去的6月份，10万辆（月销）俱乐部拥有四名“会员”。如果将门槛升到20万辆，“会员”就只剩下一个：一汽-大众。
一汽-大众6月销量214255辆，同比增长45.5%，环比增长39.8%。一洗4月份因疫情长春工厂停产导致的郁闷（4月份销量只有8.1万辆）。
5月份复工之后，就达到15万辆，这仍然不是“满血”的一汽-大众，6月份的才是。
信心源自实力
一汽-大众上半年的销量构成则是这样的：大众品牌销量49.24万辆、奥迪品牌销量（包含进口）31.70万辆、捷达品牌销量7.67万辆，合计88.6万辆。一汽-大众声称，有信心实现全年200万辆的目标。
有人认为，6月份政策面的刺激计划，成全了一汽-大众。但这么说并不公平，减税是针对所有车型的利好。
一直以来，新能源车有减免购置税，燃油车没有，双方就不在一个层面上竞争。现在燃油车减半征收购置税（条件是不超过30万元及2.0L排量），相当于部分燃油车原来“让两子”，现在“让一子”。这里尚未考虑“双积分”规则、几年来的新能源车生产补贴等因素。
如果从6月份数据来看，对燃油车释放利好，似乎只有一汽-大众借此爆发出强大动能。这其实仍是产品力和品牌力的表达。有的时候，消费决策的起念和实施，就差一点点推动作用，哪怕是象征性的。这让我们有机会看到，一汽-大众拥有广泛的受众基础。
市场上新能源车的浩大声浪，都让人轻视一汽-大众的实力。当全年200万辆不需要任何理由，就正常发挥，居然还有人觉得一汽-大众常年霸榜缺乏说服力，这其实是对真正的实力缺乏感知。
即便在蛰伏期，即4月份疫情对生产端的抑制，一汽-大众都只是欠缺一个点燃业绩的理由。
新车型如期发布
一汽-大众自从2019年夺回销冠之后，宝座从未旁落，以至于被视为理所当然。今年上半年经历的严酷考验，充分检验了冠军成色。
很多舆论都认为，一汽-大众长盛不衰的产品阵列，是其坐稳头把交椅的保证。看起来也的确如此。
捷达、大众、奥迪，从几万元到60万元以上的细分市场区间，几乎填满。轿车从A0级到D级，SUV从紧凑型到中大型再到大型，豪华车、新能源的插混和电动，在所有赛道上，都能看到一汽-大众的身影。
所有的车企都可以扬长避短，甚至宣布不做某些品类，但一汽-大众无法回避，必须做全产品，穿透整个乘用车市场。
A级轿车当中新宝来，B级轿车中的迈腾、奥迪A4，C级轿车中的奥迪A6，SUV中的奥迪Q5、探岳，都是常年畅销车型，有的居于主流市场的时间长达二十年。
一汽-大众基于通用平台兑现的研发实力，还没有遇到可以完全匹敌的对手。竞争对手可能拥有一两个爆款，足以挑战一汽-大众的对应车型，但至今无人可以在所有层面、所有产品上构成足够的挑战能力。这恐怕就是“冠军相”。
稳扎稳打，不需要出奇制胜，产品节奏都在意料之中，既不突兀（譬如起一个飞天遁地的名字），也不追求一惊一乍的造星运动。
如果用一个词可以形容企业的气质，适合一汽-大众的恐怕是“淡定”。
2022年初，一汽-大众宣布要在当年投放6款产品，新宝来、新速腾、新探岳、新迈腾以及尚未透露名字的中大型SUV和中大型纯电轿车。
虽然北京车展推迟，但所有预定的时间节点，新产品都在当时的节点推出。而尚未露面的新迈腾和后两款未透露名字的产品，在时间上也不会有拖延。“跳票”这个词，一向和一汽-大众无缘。
平台体系发挥作用
车型研发来自平台技术支持。作为平台的“发明者”，大众的车型平台谱系全球最为齐全，没有之一。
MQB（MQBevo）平台，发展出MQB27（A0级）、37（A级）、37A（A+）、48（B级轿车）、41B（B级别SUV）等亚平台。
MLB（MLBevo）平台，拥有MLB49（A4、A5）、42A（二代Q5）、58（A6、A7）、53A（Q7、Q8、途锐、卡宴）、65（A8）以及e-tron的纯电SUV平台。
而MEB纯电平台，则衍生出ID.3、ID.4/5、Q4 e-tron等车型，是目前电动产品密集发展的平台。
除此以外，MSB、PPE、MMB、MSS平台等，都比较小众，用于性能车和高端车。
可以看出，大众公司的众多产品，井然有序地分属在多个标准平台之下。在标准平台的基础上，衍生出众多亚型平台；在亚平台基础上，产生换代车型。而标准平台的生命力可能长达10年。标准型、亚型平台和车型之间，形成充分的标准化，供应和采购体系随之简化。
因此，大众的产品虽多，但采购压力和供应链的管理压力，并不如人们想象的那么大。这也是大众竞争力的来源。
供应链全链自建
在今年上半年，经历本地疫情之后，一汽-大众需要从停产转向复产，进而恢复到满负荷生产。在此过程中，可以充分证明一汽-大众生产和供应链管理的韧性。
一汽-大众抓了三件事：符合安全标准的复产团队；建立快速响应机制；防控监督体系全覆盖。
在疫情最严重的时期，一汽-大众严防疫情不扩散，稳住基础生产，为快速复产赢得机会。
而供应链管理则凸显了一汽-大众的管理能力。在上海的200多家供应商中筛选出26家重点供应商，即很难替代的A类供应商，与后者建立点对点的供应机制。
不仅如此，一汽-大众甚至做到采购员直接与供应商员工联系，征集供应商员工返工意愿，以“防疫方案”移植的方式，帮助供应商复产。只有供应商稳定了，主机厂的供应才有保障。
一汽-大众生产管理部门，重点解决“零件能生产出来，还得运出来”两件事。
以前不是问题的运输环节，当时成了大问题。对供应商库存和复产状态建立精益管理，对进口零部件实施口岸作业监控。在整批准时到达无望的时候，采取小批量、多批次、多路径运输，重点是减少在途滞留。
一汽-大众能做到从全国调集车辆，集中到华东集散中心，自己保障物流。这相当于自行建立了完整的物流体系。尽管是临时性质的物流链，也显示了一汽-大众强大的资源管控能力。
有决心、有资源、有手段、多线程，在非常时期，一汽-大众以一己之力，建立并实现了供应链全链循环体系。此前依靠社会服务的几个环节，都由自身资源替代并全程掌握。这就是能力。
在一个月时间内，一汽-大众长春基地就实现产能近乎100%恢复。
“数字化”体系发挥作用
在这两年，舆论并未普遍注意到一汽-大众悄然实施的“数智化”转型。
2021年，一汽-大众实施了包括成立DTO数字化办公室，与华为、阿里展开合作，培养数字化人才；以用户为中心，重构端到端的业务流程；OTD在线定制车扩展至大众、奥迪全系，并将交付周期缩短近30%。
一汽-大众投资12亿元，建立新能源中心和新技术开发中心，利用数字化手段梳理业务，以及对研发数字化的投资。当时的意图，是提升未来一汽-大众技术创新领域的优势。
任何人都没有想到，在非常时期，在关键零部件（譬如芯片）保障供应上，数字化体系能力发挥了巨大的作用。目标是效率优先，但意外收获全链管控能力；目标是产品迭代速度，却意外收获用户体验优势。
有的时候，战略目标只是宏大的未来，并非具体的终点。只要实施的方向大致正确，就可能产生多重收获，并非每一个收获都在设想范围内。
独特的平衡与“混合战略”
在健全体系、标准化平台和新的供应链体系支持下，一汽-大众已经建立了覆盖燃油车、新能源车的业务主体。两者（燃油车和新能源车）都代表现实盈利性增长，而非前者负责赚钱，后者负责“未来的想象”。
在一汽-大众的战略设计当中，电动车引领软件和新技术，然后向燃油车灌注新技术。因此，我们看到一汽-大众的燃油车，智能化的工业设计水准，仍然处于第一阵营，完全无惧新势力对手。否则，就难以解释一汽-大众的销冠地位。
而燃油车作为利基市场，一汽-大众并未将其简单地看做“技术跟进单元”，照样向其投入研发资源，从而近乎完美地平衡了燃油车与新能源车的产品力，两者都得到发展，而不是偏废一侧。
一汽-大众有信心，继续完善混合业务模式，即将燃油车和新能源车不分开经营（营销有区分）。组织结构变革后，一汽-大众不但保住了经典车型的竞争力（这是很多合资对手没有保住的领域），还加速了纯电动、数字化、智能网联汽车和服务的开发和交付。
一汽-大众既能和电动企业竞争电动产品，也能和合资老对手们竞争燃油车的利基市场。在业务运营模式、人才选用和组织架构上采取“不分家”、“强联合”的运营模式，并未削弱一汽-大众的固有优势，反而令其正在拥有电动时代的新竞争工具。
在快速转型时期，一汽-大众没有不理智地抛弃大企业的禀赋优势，去和小体量的对手打对攻；也没有慌乱地单纯押注新能源，抛弃利基市场；更没有坐守老摊位、不思进取，对新赛道视而不见。
在大变局纷乱的形势下，一汽-大众维系了燃油车的规模效应，同时追上了新能源车的发展节奏，以及推动了服务转型，这是车企面向未来的本钱。一汽-大众同时做到了这三者，这一点不但保证了它是现实的王者，也是未来的巨头。
与战略实施的顺利相比，眼下的销冠似乎并非目标本身，只不过是一汽-大众一直做正确事情的一种额外奖赏而已。【版权声明】本文系汽车人传媒原创稿件，未经授权不得转载。