鲁达 8月2日，最新的《财富》世界500强排行榜发布。东风汽车集团有限公司（以下简称东风公司）连续12年入选，2021年以868亿美元营业收入名列榜单第85位，较2020年提升15位。
2020年，深处疫情漩涡的东风公司还能取得如此成绩，再次证明了其实力所在。从1969年于十堰开始大规模建设，经过52年的发展，到如今成长为一个更市场、更现代、更活力的大型汽车集团，这都是东风公司不断修正发展方向、改革前进、自我蜕变的结果。
正如东风公司董事长、党委书记竺延风所言，建设世界一流的企业，关键是要建设世界一流企业的体制机制。东风公司人力资源领域的改革，作为内核，一直支撑着其滚滚向前。
在笔者看来，东风公司人力资源管理转型有三板斧，一是整个集团的精兵简政、瘦身健体；二是在传统基础上，为提高效率而推行的“三支柱”转型；三是另立炉灶，在新业务单元——岚图汽车上，开展全新的人力资源管理探索。
“大象瘦体” 与时代共舞
为了在行业变革中占据领先地位，东风公司早在2017年便提出了轻量化、电动化、智能化、网联化、共享化的“五化”战略，并率先布局。
与此同时，为了搭建与企业未来发展相适应的组织体系能力，东风公司大力推动内部改革，制定了《“十三五”改革发展纲要》，明确了改革目标和路径，成立了全面深化改革推进办公室。与一汽集团“全体起立”的改革方式不同，东风公司将改革目标分解为七大任务，按照时间节点，重点落实、阶梯式推进。这七大任务分别为：优化事业布局；调整管控模式；推进混合所有制；规划公司治理；加强三项制度改革、聚焦体制机制创新；破解历史遗留问题；深化党建和文化建设。
其中，“三项制度”改革是东风公司向市场化转型的核心，它以绩效与薪酬优化为动力，贯通目标管理体系、考核评价体系和绩效激励体系，通过正向和负向激励，充分调动员工的积极性，激发各类人才活力。
从2018年起，东风公司通过建立入口严格、出口畅通、优者激励、劣者淘汰的市场化用工机制，实现员工的“能进能出”；按照“选聘市场化、管理契约化、薪酬差异化、退出制度化”的原则，全面启动高管人员岗位契约化管理，推动实现员工“能上能下”；选聘职业经理人兼用公开招聘方式进行，入选者固定薪酬部分不高于总薪酬的40%，收入着重突出业绩导向，严格按考核结果兑现，真正实现“能高能低、能增能减”。
在改革的过程中，东风公司同步做好聘期考评和职级竞聘后半场思想工作。同落聘和未聘任上岗的人员开展谈心谈话，指出工作中存在的不足，帮助制定改善对策；对于续聘和晋升的人员，则进一步明确岗位职责和工作目标，要求其履职尽责。
在体制机制改革方面，东风公司持续推进总部管控模式的调整，以“压缩管理层级、减少法人户数”为载体，在提升决策与运营效率上寻求突破。为长远发展考虑，东风公司在年轻干部的培养上下功夫，一方面选派人员到雷诺日产三菱联盟、PSA等挂职锻炼，另一方面加大干部团队中年轻干部比例......
这些只是东风公司改革的一部分，纵观东风公司的改革历程，“对内”改革体制机制、进行人事调整，“对外”优化整合业务、推进混合所有制改革，“向后”解决历史遗留问题，“向前”谋品牌向上寻发展。
通过一系列稳健的措施，东风公司逐渐实现了精兵简政，人员规模从2016年的18万过渡到如今的13万，使组织运行更加高效、体制机制更具活力，以一种新的风貌立于竞争之林。
“大象转身” 提质增效更进一步
如果说三项制度改革是东风公司人力资源改革的主旋律，那么“三支柱”转型则是其将之继续深化推进，不断迭代落地的有力抓手。
据东风公司原人事（干部）部总经理、专项工作负责人温良回忆，早在上世纪90年代初，在人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇提出人力资源管理“三支柱”模式后，他就开始思考“三支柱”模式的应用实践，但囿于当时体制机制的局限，便去南方事业部开辟了一片试验田，当时企业薪酬的分类，营销的分层，研发、生产和采购体系与国企完全不同，员工人数不多但创造的效益却非常之高。
与此同时，随着东风公司的飞速发展以及人员规模的不断扩大，传统的职能型人力资源管理已经跟不上集团的发展步伐。2016年，各方面时机成熟，温良从南方调回总部任人事（干部）部总经理，在进行了深入探讨后，东风公司决定建设人力资源“三支柱”体系。
经讨论验证后，为了提高效率，更好地服务客户、服务业务，东风公司率先推进总部人事共享服务中心的建设，并确立了“三步走”建设规划。人事共享服务中心以“做中国最具客户价值创造能力的人力资源共享服务中心”为愿景，以“效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞”为目标，按照市场化、契约化、共享化、数字化和扁平化运行模式，全面推进人事共享服务业务实施。
新入职员工在东风公司人事共享服务大厅办理手续
通过外事服务、职称考评、人事档案、人员入转离、薪酬核算、社保办理、人员招聘等12项业务，持续为东风总部、东风商用车、东风有限、东风股份、东风技术中心、岚图汽车等集团所属单位提供共享服务。
从偏居一隅到成立2000平方的武汉总部办公室，从最开始的27人扩展到185人的员工数，经过两年多的努力，人事共享服务中心实现从无到有、从小到大，取得了令人瞩目的业绩。
东风公司人事共享服务中心高级经理罗江波介绍说，目前共享服务中心业务集团覆盖率达69.6%，省内覆盖率达84%，共享服务业务领域人服比提升144%，今年1~5月份为集团节约成本5457万。共享服务中心独立后，人事部从8个处变为4个处，人员编制从60多个减至一半，从系统效率优化上来看，成效显著。
罗江波还表示，未来人事共享服务中心将独立成一个利润中心，向全集团、全行业提供人才服务，致力于成为集团内的中智公司、汽车行业最具价值的人力资源服务机构和总部员工“人人向往”的地方。
“小象出世” 岚图独立展新颜
改革一直在路上，东风公司除了在成熟主体上进行“瘦体转身”，更在一个全新的领地——岚图汽车上进行探索，构建全新的人力资源管理模式，以适应未来的发展需要。
岚图，对于东风公司而言，是一个“脱胎换骨”的“全新”平台，采取全新的战略、全新的商业模式、全新的机制以及全新的市场化团队。
岚图在团队招聘上注重吸收多方力量。据岚图人力资源总监陈锐介绍，岚图汽车目前总人数接近2500人，来自200多家公司，其中研发人员几乎占据一半，平均年龄不到30岁。这群充满活力的年轻团队来自不同的行业，组成了多元化研发团队，给岚图注入了全新的血液和蓬勃的生机。
岚图在组织架构上压缩层级，趋向扁平化管理。在推进一项任务时，具体担当人和最终决策人之间直接对接，中间层（具体担当人的直属领导）的作用则在于控制节点和进度，以及提供必要的帮助。这种不同于传统科层制的汇报方式，可以大大省去“上下”、“来回”沟通的时间，从而提高运营效率。
在岚图，内部信息“透明化”，管理层的OKR对下属员工保持公开，组织里的每个人都可以看到CEO的OKR，以确定自己在组织中的角色和位置，并充分发挥自己的能力。信息的共享和透明，还可以减少员工消耗在日常事务中的时间，从而提升效率。岚图还弱化层级，彼此以“老师”相称，工作的时候不分部门、不分级别、不分资历，不必揣摩领导的心意，大家坦诚相待、就事论事。“平等”的风气，可以大大降低员工间的沟通成本。
岚图将自己定义为“造车新实力”，它既拥有东风公司在战略、技术、人才和资金领域的全力支持，又结合了广大造车新势力的灵活创新机制，探索出了一种“成熟车企+造车新势力”的创新融合发展模式。事实证明，就在前不久结束的第八届环青海湖（国际）电动汽车挑战赛上，岚图FREE凭借过硬的实力，一举斩获“高端电动品牌领导者、场地竞速赛冠军、最佳操控奖、性能标杆奖、最佳续航奖”等11大奖项；岚图FREE上市43天销售3689辆，岚图确实配得上“造车新实力”的称号。
在向新“五化”转型升级的当下，作为东风公司磨砺的第一把利剑，岚图被寄予很高的期望，同时背负的压力也很大。有梦想、有品牌、有组织、有渠道的岚图将会崭露怎样的风采，让我们拭目以待。
后记：
还记得2017年，汽车行业国企改革力度空前。最为瞩目的莫过于徐留平北上一汽，从此开始了大刀阔斧的改革。如果说徐留平的改革是“疾风骤雨”式，那么竺延风则是“和风细雨”式，一个高调激进，一个低调稳健， 虽然方式不同，但各有其效果。
一直以来，东风公司稳中求进，不断地校准方向，以改革驱动创新，以创新谋求发展，通过一系列举措，优化结构，提质增效，使机体更为矫健灵活，并在新兴领域占得一席之地。
东风公司的改革成效，离不开每一个在转型中的“东风人”。
温良，这位人敬人爱的人事（干部）部老领导，为了更好的进行领导班子梯队建设，带头主动退出现岗，三经讨论才如愿以偿......罗江波和陈锐，都曾是人事部的“老人”，他们毅然放下央企“铁饭碗”“铁工资”“铁交椅”，拥抱“不确定”，谋求新发展，分别到共享服务中心和岚图去创业，这是一种怎样的勇气......
在改革进程中，东风公司不是简单直接地引进新人、延揽“空降”，或是用一些新工具“取而用之”，而是从企业到个人，都在全力进行着转型和蜕变，才有了现在生机勃勃的东风公司。
众人一小步，东风一大步。