鲁达 
第75期【智造+V课堂】分享嘉宾：IPMP（国际项目经理）、信息系统监理工程师、信息资源高级规划师、国家两化融合咨询师，江苏金恒科技副总经理章红波。章总从ERP的发展史讲到后ERP的应用之道，将丰富的理论与完美的实践案例相结合，给大家带来一场《后ERP时代钢企转型升级之路》的饕餮盛宴。
本次V课堂得到了江苏省CIO联盟、南京CIO俱乐部、南通CIO联盟、IT人俱乐部、泰州CIO联盟、无锡CIO联盟、泰兴CIO联盟、靖江企业信息化交流群、昆山CIO联盟、常熟IT人俱乐部等40多个微信群的支持，每位大咖的的分享都让微信群里的同仁们收获满满的信息化经验。
沉甸甸的干货已经发出
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分 享 嘉 宾
章红波
IPMP（国际项目经理）、信息系统监理工程师、
信息资源高级规划师、国家两化融合咨询师
工 作 经 历
曾就职于中国石化南京工程公司、南京王家湾物流中心、中电科技（南京）【中国电子科技集团公司第十四研究所子公司】、江苏金恒科技等企业，主要从事企业信息化建设、管理咨询、IT咨询规划，企业战略规划、业务流程再造、信息资源规划等工作，具有多年的企业信息化建设与管理、信息化项目实施、两化融合管理体系咨询等工作经验
主要项目经历
项目类型&项目任职：
中石化股份公司现代物流供应链管理一体化解决方案
王家湾物流中心信息化项目咨询、规划、设计实施甲方项目负责人
丁家庄物流中心信息化咨询、规划、设计实施甲方项目负责人
南京油运海洋运输企业信息化咨询监理项目总监
中电科技（南京）物流管理系统问题诊断咨询项目总监
中电科技（南京）企业信息化、电子商务咨询规划实施项目总监
南钢ERP项目监理，负责项目全过程咨询监理工作项目总监
恩华药业、钛能等两化融合贯标咨询项目项目总监
永钢两化融合贯标及IT规划咨询项目项目总监
南钢智能制造规划设计参与规划
分 享 主 题《后ERP时代钢企转型升级之路》演 讲 大 纲
1.钢企ERP发展历程
2.钢企ERP应用现状
3.后ERP时代应对之道
4.钢铁智能制造
原文实录
原文实录context：
ERP这是个大家再熟悉不过的名词。近20年，随着企业对信息系统的认识提升，ERP系统对于企业实现信息化管理有着举足轻重的作用。随着信息化技术的不断进步，及企业管理水平的不断提升，越来越多的企业开始尝试使用ERP作为企业管理提升的工具。ERP系统的应用也已经涉及到各行各业，许多信息化水平高的企业更是实施了一体化的ERP系统，使其涵盖企业绝大多数核心业务日常工作。
ERP经历过几个时代：70年代的MRP是为了解决采购、库存、生产的管理问题，到了80年代随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各个子系统也得到了统一！形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务等为一体的系统。90年代随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，逐步发展成为怎样有效利用和整体资源的管理思想，那这个时候ERP也运营而生。今天的ERP由当初主要基于物料、清单、库存、数据和生产计划用于采购等等，现在也是不一样了。
ERP应该是一个管理思想，其次管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，如果不能正确认识ERP的管理思想，就不可能很好的实施和应用ERP系统。所以我们现在说的精益生产、敏捷制造及我们现在所有的管理系统，供应链管理，事先计划事中控制等等，实际都是一些非常精髓的管理理念。如何把这样的理念融入在系统之中，使他们成为有效的管理工具。我们现在的ERP系统中的计划体系主要包括主生产计划、物料计划、产能、采购、销售、利润、财务和人力资源等等。
ERP应该是一个管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，如果不能正确认识ERP的管理思想，就不可能很好的实施和应用ERP系统，所以我们现在说的精益生产、敏捷制造以及我们现在所有的管理系统，供应链管理，事先计划、事中控制等等，实际都是一些非常精髓的管理理念，如何把这样的理念融入在系统之中，使他们成为有效的管理工具。我们现在的ERP系统中的计划体系主要包括主生产计划、物料计划、产能、采购、销售、利润、财务和人力资源等等。特点是以财务为核心，集成相关的业务流程和系统，实时获取相关业务数据，贯通产、销、研、购、储、运等相关的业务流程，打造集成融合型企业整体的信息系统。
ERP的发展以及什么是ERP？在我们这个群里大家都是搞信息化的，实际也不用多说，也不用多罗嗦，今天晚上我们主要是讲讲钢铁企业ERP的主要构成，以及它的发展历史，以及我们现在钢企如何使用原有的ERP进行升级、改造，进入我们的智能制造的领域。
宝钢是1998年建立产销一体化的，武钢是2003年，鞍钢是2006年，他们三个ERP使用的系统大致的特点是产销一体化系统。在于钢企来讲，产销一体化对于企业整体的信息管理具有非常大的实用价值。无论是用SAP，还是用美钢联的系统，以及我们南钢用的中冠系统，它都具有一定的从生产、销售、财务一体化的营运思想。
行业信息化建设虽然与其他行业有共同的地方，但是其特殊也是非常明显的。比如像SAP、Oracle等国外成熟的ERP套件很难在钢企续写辉煌。Oracle在韩国浦项实施，不能使用其生产管理系统。SAP在蒂森克虏伯项目上不能使用生产计划和高级排程。因此在钢铁企业ERP的系统中，我们可以看出它的生产计划、高级排程起着非常重要的作用，以及产品质量的设计在ERP的实施中。
大多数钢铁企业的一个五层架构，我们都可以知道，从底层的基础自动化、控制自动化到MES层面，到ERP层面，以及到我们最终的一个决策分析层面。这五级系统可以涵盖钢铁企业整体信息化的从下至上的一个所有的贯通，ERP在钢企的架构中，是一个四级，我们可以看到中间我们有销售、采购、财务、工程、设备以及我们的人资管理，以及我们的工程项目管理等等。它必须要与我们的MES进行高度的集成才能起着非常好的一个作用。
我们来谈谈目前钢铁行业两化融合的一个现状以及发展水平。两化融合平均水平不高，它是低于全国平均水平的，大部分中小企业，面临着淘汰和关停并转，大型钢企成为我国两化融合推进的一个重点。全国两化融合指数是58.97分，钢铁企业的两化融合指数是56.13分。钢企在关键工艺流程数控化达到65%，ERP的装备其实已经达到70%。
钢企的两化融合的实施成效，它是以ERP为核心的整体信息化系统，以广泛涵盖于企业生产经营的主要业务领域，有利的促进钢企内部供应链管理水平提升，促进业务模式的创新。比如说宝钢热轧、智能车间，鞍钢冶金数字，矿山为示范智能制造工厂试点，以及南钢的C2M+jIT模式，钢铁交易新业态不断涌现，也形成了一批钢铁、电商的平台。
钢企目前的两化融合现状主要在层面，基础自动化控制和生产过程自动化的控制系统普及率很高，但产线覆盖率和数据的模型应用率有待进一步地提高。在执行层面，80%以上的大型钢企都建设了MES，但产线覆盖及服务的覆盖面有待提高。在管理层面，产供销一体化与财务、业务集成较好，集团基础信息和资金的统一管理水平较高。在绿色方面，近70%的大型钢企其实建设能源管理系统，大多数停留在能源生产和销售数据采集以及管理层面。在协同方面，部分企业已经开展了产业协同与创新的服务。
大型钢企ERP的建设已经非常的完满了，后ERP时代应该做如何的应对之道，用了10年、15年、20年的ERP系统在今天的智能制造过程中应该如何改进、如何提升，实际是每个钢企面临的最艰巨的课题。现在的钢铁形势是去产能、调结构、转型升级，个性化需求比较高，钢企的利润率比较低，加上国家能源、环保、绿色发展的要求比较高，对钢企整体的形势是非常严峻的。
“十三五”规划是调整结构、创新驱动、绿色发展、质量为先、开放发展，这为我们钢企今后的“十三五”也奠定了一个基础，也指明了方向。“十三五”规划中，提升钢铁有效供给水平，发展智能制造，推进绿色制造是钢企的当务之急。有效供给主要是推动服务型制造，智能制造是夯实智能制造基础，加快推进钢企智能制造信息化、数字化与制造技术的融合发展，把智能制造作为深度融合的主攻方向，也就是实施绿色改造升级，加快发展循环经济，引导绿色消费。
ERP时代我们面临着哪些问题呢？第一个就是业务覆盖的广度，第二个解决业务应用的深度，第三是相关业务以及信息化的集成”，第四是我们的智能化，第五是我们系统的应用性。从系统的业务覆盖看，主要是集中在企业内部的采购、质量、生产、销售、财务、成本、设备等业务领域，对前端的产品研发设计、模拟仿真以及后端客户服务支撑还不够。也就是说，我们的业务覆盖的深度要从我们过去的，从采购质量、生产、销售、财务要往两端去延伸，一端是产品研发，另外一段就是客户服务。
深度方面，部分系统过去是用人工录入的，怎样要把它变成与自动化系统、与Mes系统能够高度的集成变成自动录入。自动采集率进一步提升，部分业务的流程、环节落地，管理精细，计划与执行管理要进一步提升。对各级管理人员决策的深度还继续挖掘，也就是我们数据应用的深度要继续挖掘。与系统集成深度上，我们将从产品设计与制造、管理与控制、产供销、财务与业务、决策与支持进行综合的深度集成，让我们的数据能变成资产，让数据能够有效。
后ERP时代其实是我们的ERP如何能支撑我们智能制造的发展，让我们的智能化能够提升，主要是在大数据、人工智能、自学习这一块，我们的ERP系统如何能够成为我们智能制造中的一种魂。过去的ERP已经不太适应我们现有的技术兼容性，比如说我们的浏览器、画面操作的便捷性，以及我们的移动应用信息安全等等。那我们的后ERP时代也有一些ERP的功能将如何搬到我们的手机上，如何与我们的先进的移动互联的应用，物联网的应用，进行集成。
我们看一看其他钢铁企业是如何升级做应对之道的。早在2010年左右韩国浦项就开始了对智能工厂的研究，2016年1月浦项正式开始建设光阳三厚板场的示范智能工厂。浦项通过透彻的自我分析，确定智能工厂发展方向，以实现全面自动化和信息化。浦项自我评估目前已经达到了工业3.5的水平，下一步重点在数据的分析和利用，并没有研究设计了新的信息系统构架Pos-frame。
宝钢和西门子也正在开展合作，探索钢铁行业工业4.0，研发面向钢铁行业的智能制造技术与集成技术。合作项目它从2015年8月开始，计划2020年完成。目前已经建成1580的智能车间，向我国其他的企业输出工业4.0理念下商业模式。对于钢铁企业整体信息化升级改造的一个思考，我们认为第一个就是夯实基础，业务管理基础、系统运营环境基础。第二个就是向智能化发展，在智能装备、智能工厂、智能运营、智能服务上，打通上下游的产业链，打造服务型的制造新模式。
实际后ERP时代，它是一个整个生态制造圈的ERP，而不仅仅是一个企业内部的ERP。
我们主要在几个关注点，一个是在业务提升方面，主要在研发设计、生产、质量、销售、物流、设备、采购、财务、客户服务等，主要是协同创新、大数据分析、移动应用、工业机器人、高级计划排程、企业云平台建设等。按照两化融合管理体系要求，进一步提升两化融合管理水平，策划业务流程与组织结构优化，基础保障、实施与运行、评测与改进。
产品研发方面可以开发模拟仿真系统，基于大量历史经验数据设定相应参数，系统自动模拟炼钢、轧钢、动态展示、生产制造过程中的工艺和质量参数，结合检验和判定标准，自动判定、辅助新产品研发，降低新产品研发的成本。钢铁是一个非常长的流程性与离散型相结合的一个企业，所以它的生产系统是非常庞杂的。在生产系统中，在ERP生产系统的改造中，将会更多的对数据的采集和数据的分析进行有效的利用，可以为企业在生产经营和综合分析中提供有效的管理手段，从铁前的整个的管理，轧钢以及产品生产的产质，都可以进行有效的提升。
有很多并不是钢铁企业的，所以我觉得我们钢企整个的ERP在这儿的，我们说提升也好，还是转型也好、改进也好，我们可以在这儿。这些所有的系统都是我们钢铁企业从上到下，从我们的物流、设备、客户关系以及协同管理的所有系统的一些展示，因为大家并不是钢铁企业的，所以有一些系统讲解不一定完全能听得懂，所以我们今天也就是普及一下钢企的信息化，从ERP讲起，但是钢铁企业ERP只是一个综合性的平台，实际它在ERP下面，它有很多很多的系统进行支撑，可以说钢铁企业这样的一个信息系统，就像一个联合的发动机一样，它由各个零部件组成。
在做两化融合中，我们如何去建立、打造钢铁企业两化融合的管理体系？
第一个是明确两化融合职责，规范两化融合的管理流程，第二个是建立两化融合资金管理制度，建立两化融合，融合型人才的培养和保障机制，以及建立统一数据接口的规范，企业数据字典，以及我们提升两化融合策划与分析的能力。
设计理念的变革、发展要素的变革、模式的转型和技术的创新，服务于企业全面优化和升级发展，因此企业应将两化融合提升到一个战略的高度，我们怎么样去打造我们的新型能力，以及两化融合的一些需求，在我们的钢铁企业两化融合信息能力识别上，可以有质量控制能力，精益生产管控能力，个性化定制能力、精细成本管控能力、设计与生产协同管控能力等等。可以导出两化融合的框架需求，建设比如说我们CM2系统，提升客户服务能力、优化MES系统，提升过程质量管控能力等等。
主要加强基础建设、加强信息安全，尤其现在物联网、互联网以及工业网“三网融合”，对于信息安全体系的要求也越来越高了。ERP时代也就是我们的智能制造时代，到底应该是一种什么样的智能制造呢？
第一钢铁生产线并非理想的流水线，第二钢铁企业的自动化水平还有待与进一步提高，第三定制化生产的负面作用是非常严重的，如何把这三个方面能够结合起来，逐步实现我们真正智能生产，还需要我们很多的钢铁企业在这一方面作出示范，以及作出表率。
钢铁企业集成、智慧制造进行了定义，他们认为钢铁企业的集成、智慧制造是一种对包含所有工艺、制造过程、供应链进行集中监控和管理的，具有附加的、智慧的、先进的制造方式，它根据工业4.0的概念提出了钢铁企业智慧制造的概念图。就像上面的图一样，在垂直层面协调一个公益过程所有设备，在横向方面是公益技术方面，在水平方面主要是多工序之间的连接、产品的跟踪以及所有过程控制系统的协调等等。
南钢作用“十三五”钢铁智能制造的一个典型，主要是实现三个集成，打造全层次、全流程、全生命周期的能力。第一个是灵活可重构的网络化制造体系纵向集成，第二是通过价值链及网络实现企业间横向集成，第三是贯穿整个价值链的端到端集。纵向集成是制造过程的资源管理、生产组织、过程控制等不同层面、不同层级的计算机之间的信息集成。横向集成是企业及上下工序间信息集成的，端到端是从用户需求到质量工艺设计制造使用和服务过程的整个的集成。
宝钢1580智能制造示范产线，它是与西门子合作进行的导入八个课题的一个建立数字化工厂、仿真、运营管理、工业大数据、产线及节能、传感与监测等八个课题。开展产线智能化提升方向的制造，数字化工厂等等，该产线将在2020年完全建成。
2014年起组建虚拟团队，选择钢铁制造的核心环节，热轧作为智能车间的试点，该项目将与工业互联网数据集成、混合模型与数据分析、多目标交互优化、智能机器人等作为技术支撑，通过无人化库、全流程质量监控、智能点检、机器人等应用，就1580的热轧产线开展智能化车间的探索与实践。
这张图就是整个1580的智能制造示范产线，建成已经能源利用率、全自动轧钢率、劳动生产率将分别提升5%、6%和10%，成本下降20%。
南钢从今年开始也在做宽板智能制造的示范产线，也建立智能运营中心、智能化装备、智能化仓储物流以及智能化生产过程产线控制等等几各方面，作为一个示范产线的一个。
后ERP时代也就是我们制造企业的智能制造时代，ERP是我们的管理进行了提升，而智能制造是让我们的管理，人的管理、机的管理以及机机互动、人机互动进入一个高阶层的阶段。今天把钢铁企业ERP系统以及钢企的智能制造新的一些做法展示给大家，希望大家多多包涵。
互动答疑
提问：现在我们企业缺少很多生产系统，两化融合是先做还是建好系统后再做？
答：我觉得两化融合可以先做，为什么呢？它可以为你建系统的时候做一个规划，而且两化融合在做的同时，系统也可以同时同步的建设，这两个是不妨碍的。两化融合贯标的话最好还是先建系统，再做两化融合贯标。如果要是基础比较差的话，你的贯标很难通过。
提问：（1）系统选型一般是个痛苦的过程，软件商对于产品往往言过其实，在后期也会遇到这样或那样的问题，那么制造业企业如何选择成熟、通用的ERP软件，该注意些什么？（2）面对如此复杂和庞大的市场，究竟该如何选择适合自己的ERP厂商，该从哪几个方面考量呢？
答：关于系统选型的问题，我自己是这样认为的，这是我个人的意见，不一定是非常全面的，我觉得ERP的选型看企业自身的能力，如果这个企业自身的业务流程是比较标准的，而且企业有比较好的信息化团队，建议选用平台+定制开放型的，尤其是大型企业。成熟套件的通用型的软件去选择也是可以的，但是通用型的软件需要企业对软件的理解，它有一个最大问题在于不灵活，可能对企业流程的改造有很大的问题，所以这一块需要企业对流程以及软件相互的融合，才能把通用型的软件用好。
它不是一蹴而就，它必须要根据企业业务的流程以及相契合才能成为我们真正的使用工具。庞大的ERP市场该如何选型，我觉得对企业来讲是一个比较大的难题，但是选择ERP首先要理解自己的业务系统，还有选择实施商最好是能够选择对自己行业以及业务比较理解的实施商，越接近越好，因为ERP的实施不单单是一个技术实施，它最重要的是业务管理思想的实施。如果一个厂商他没有你的这样一个业务背景，以及对你产业理解的话，只有技术是做不好的。ERP厂商的时候，更重要的去考量它对你业务的理解，而不是对他技术的炫耀。这一块甲方在方面需要更好的去考量我们的实施厂商。
提问：钢铁行业的发展、智能制造市场驱动力是什么？
答：我觉得钢铁行业发展以后，它的智能制造市场驱动力在于它的自身。其实钢铁行业的信息化也是内生性的，它不是外部说为了实施信息化而信息化的，它是因为他自己的需要，因为钢铁它是个长流程的行业，他要把他的企业管理好，而且能够高效的产出，我们个性化或者现在讲我们大规模个性化的定制，必须要有这样的生产、制造、装备来配合。虽然产业的发展、知识结构的调整、人才物力的调整，那智能制造它就是一个必行之路。
提问：新时代下越来越多的企业面临着ERP系统的替换、升级和扩展，现有的ERP系统中的有效数据，我们可以进行存档、保存以及挖掘。如何更好的维护呢？
答：那要看我们什么是有效数据，其实ERP中也有很多的垃圾数据，什么是有效数据？首先一个要企业通过我们的业务手段来分析何为有效数据，这些数据应该怎么样去利用，还有一个我们数据的保存，是要分10年还是5年还是20年，要做好充分的数据保存规划。在所有的企业中它应该有一个这样很好的规划的，对于财务数据、业务数据以及我们整个的采购数据，要多少年的保存，以及我们怎么样去做好这个数据的利用，不仅仅是技术手段，我觉得更重要的是业务手段，就是我们的业务人员，从业务角度如何规划我们的数据利用。我目前在的企业南钢来举例子，南钢是一个传统的钢铁制造企业。南钢去年在做C2M+GIT的这种模式，也就是做了一些智能制造方面的一些试点，它是做了灵活的个性化定制的规模性生产。
提问：很多期也信息化建设已经不再局限于ERP范畴内信息化需求，在后ERP时代，您觉得对企业最大挑战是什么？
答：我们目前还没有完全的规划设计，ERP时代的ERP的范畴我认为是整体供应链ERP，也就说我们是电子商务式的ERP，上到我们的供应商，下到我们的客户，以及我们企业的ERP，我们应该想到是整个产业链上ERP的运作。这种运作实际对企业最大的挑战是来自于自身的一个管理，以及对外业务的延伸，以及我们对上下游供应链的控制。如果是一个小型企业的话，目前可能还做不到这样的一个方式方法，大型企业最大的挑战来自于外部而不是在它自身内部ER的升级改造。
提问：咨询公司帮助梳理的路流程不能很好落地怎么办？
答：帮助梳理的流程不能很好的落地，那是因为这个咨询公司对你公司整体的业务流程理解还不够深刻，而且这种流程可能更多趋于这种理论上的流程，而不是实际能够操作的流程。其实咨询公司给出的业务流程还必须要通过企业自身的业务如何去消化和落地，就像王阳明讲的一样“知行要合一”，其实“知”是一方面，咨询公司给你梳理了一个“知”的流程，“行”要靠企业，如何把“知”能够很好的消化、融会贯通来去落地，所以必须要有“知行合一”的能力。
——（结束）