鲁达 人生几经波折，终于名列富豪之榜，却又让自己从富人变回“穷人”。他说：“从无到有不容易；从有到无，特别是有组织、有准备地从有到无，更难，但这是最大的快乐。”——他就是老牛，牛根生。
1958年，一个出生不足满月的男孩儿，被父母以50元的价格卖给一户牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此，这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。养父自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，所以给这个苦命的孩子取名为“根生”。
牛根生从小尝尽世间冷暖，父亲解放前被抓过壮丁，有过一段从警经历，且在国民党逃离大陆前，阴差阳错，文档上给了他一个虚拟的头衔——警长；养母曾是国民党高官的姨太太；两个“特殊”人物，在那样特殊的社会背景下，牛根生的遭遇可想而知。解放战争期间，养母曾把自己的财产广为散发，一部分送了人，一部分是寄存在别人那里。六十年代，由于生活困难，养母领着牛根生试图找回那些寄存的东西，人家不仅不承认，还把母子俩给轰了出去。
河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。这个时候的牛根生初次体会到“财聚人散，财散人聚”的观念。回想年少往事，牛根生说：“母亲嘱咐的两句话让我终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。我十几岁的时候，父母离开了我，我差点饿死、冻死。是共产党救了我。我对党的认识全是体会的，不是背会的。”牛根生复杂的经历也造就了他一生的优秀品质：容忍、刚强、独立、不屈不挠……
牛根生1978年继承父业，开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利，他从一个洗瓶工开始干起，当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁，牛根生在这个位置兢兢业业一干就是八年。1987年，工厂为新出的雪糕搞调研，牛根生拿给儿子尝。不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪儿子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理会，更何况消费者了。
从那时起，牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一！为了做出品牌，他去求教一位非常著名的策划人。“三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策划人说，我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。他问：你表哥是谁？我说：卖汽水的可口可乐。卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”几年后，牛根生做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋第一品牌。牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的80%.1998年，牛根生突然被免职。有人称，这是一段充满个人恩怨同时夹杂着体制之痛的“草原公案”。
1999年，牛根生卖掉自己和妻子的股份，用100多万元注册了蒙牛。伊利传出话来，“一百万元能干什么！”牛根生对蒙牛的将来也不是有十分的把握。但是令牛根生出乎意料的是，郑俊怀的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，跑到牛根生那边去了。这样先后“哗变”的，大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……一位中层干部说，“可以说大家连买棺材的钱都拿出来了”。在大家的努力下，凑了一千多万元的“同心钱”。蒙牛终于成立了，然而面对如此信任他的老部下们，牛根生感到肩上的担子无比沉重。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。
万事开头难!就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕
知己知彼，百战不殆!牛根生知道自己的短板是无市场、无工厂、无奶源，他也知道自己的长板是人才。跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源。因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓。1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛的产品也由这家工厂新鲜出炉。老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计!1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌!5月1日，就在老百姓讨论“蒙牛”的余热还没有结束的时候，48块“蒙牛”的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得“愈神秘，愈美丽”。当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
蒙牛的广告牌到底是谁砸的?牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。蒙牛到底是谁的企业?牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。蒙牛是在克隆伊利吗?牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。万事俱备只欠东风，此后，牛根生相继打赢三大战役，一举走出呼和浩特，冲向全国。
第一战是以退为进，赢得奶源。竞争对手为了封杀蒙牛，对奶源严防死守，蒙牛的牛奶车被半路拦截，收奶员被不明身份人员打伤。关键时候，牛根生选择了忍让，他制定收奶三不干政策。“凡是同行大企业有奶站的地方，蒙牛不干。”“凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干。”“凡是跟同行收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。”忍气吞声的背后是自立更生。牛根生一次性拿出500万，给5千户养牛户发放贷款，“亏了算我的，赚了是你的。”此外，他对养殖户的鲜奶采取兜底收购，“价格就高不就低，确保不赔钱。”你想啊，养牛户不是傻子。一看牛根生这么实在，鄂尔多斯附近很快就涌现出2万多专业养殖户。到了2000年，日收奶量首次突破100吨，一年后突破200吨。而到了2006年，5万养殖户已经养牛100多万头，蒙牛就成了中国收奶量第一龙头。
第二战是明修栈道，暗渡陈仓。解决奶源只是第一步，问题是到哪里加工牛奶呢？刚开始，牛根生采取的是虚拟经营的方式，即利用别人的场地贴牌生产，经常是打一枪换一个地方。但是，同行依旧从中作梗，很多牛奶加工厂根本不敢与牛根生合作。没有办法，牛根生就只好转为地下。1999年2月，他经过秘密谈判，和哈尔滨的一家乳品企业签订合作协议，由牛根生派团队接管这家公司，条件是让这家企业起死回生。这回，还等竞争对手反应过来，蒙牛产品已经源源不断从哈尔滨发出。此后，经过3年的鏖战，在距离呼和浩特和林格尔县，牛根生建起了自己的第一家工厂。他终于可以扬眉吐气。
第三战是舍近求远，迂回前进。2000年，伊利，三元，光明等瓜分了黄河以北的大部分城市，硬拼显然是死路一条，所以，牛根生把目光投向了遥远的深圳。当时，深圳的老百姓都认澳大利亚、新西兰等洋品牌，很多国产奶厂在那里扔了上千万广告费，都没有搞出个名堂。偏偏牛根生不信邪。当然，他的战术完全不一样。牛根生一次性招了300多个地推，分成30个小组，每组10人，全部穿蒙古服装，一个小区一个小区扫。“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶。”“不喝是你的错，喝了不买是我的错。”最关键的是每个小区前面10箱免费送。所以，到一个小区火一个小区。一个月下来，超市也带火了。当年，深圳销售额突破5000万。此后，牛根生一鼓作气拿下了北京与上海两大城市。为鼓励加盟，他一度提供租金在5000元以内，30平方米左右的铺面，甚至允许50%的商品为蒙牛以外的产品。效果显而易见，2001年销售额突破27亿，并以每年40%的速度递增。2003年10月15日，我国首位航天员上天，全国人民记住了“神舟”五号，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。“神五”刚一着陆，电视、户外、网络上到处就是蒙牛与“神五”捆绑的身影。这一年，蒙牛销售额突破40个亿！年后的2007年，这一数字达到200亿。牛根生仅仅用了8年时间，就成为行业第一。
不过，这一切，都在2008年戛然而止。这年9月，三聚氰胺事件爆发，蒙牛奶粉也被查疑似有三聚氰胺。政府进驻，经销商倒戈，消费者退货，牛根生苦心经营9年的蒙牛声誉毁于一旦，一天赔掉2000万，直接损失20亿。9年来，与资本斗，与体制斗，牛根生从来没有落过泪。但这一次，面对消费者质疑，牛根生第一次落下了眼泪。尽管他把2008年日期前生产的乳品全部下架，所有产品全部销毁。但蒙牛依旧跌入深渊，成了一只待宰割的羊，随时面临被外资并购。关键时刻，牛根生的人脉拯救了他，也拯救了蒙牛。柳传志连夜召开董事会，48小时之内就将2亿元打到老牛基金会的账户上。新东方俞敏洪火速送来5000万。分众传媒江南春为牛根生准备了5000万“救急费”。时任中海油负责人更是打电话给牛根生，“准备了2.5亿，什么时候需要什么时候取…。”就这样，牛根生挺了过来！蒙牛挺了过来！
2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多!所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。
2005年1月12日，一个爆炸性消息在网上以惊人的速度传播：作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生将自己不到10%的股份全部捐出，创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。据知情人士介绍，早在2003年圣诞节，牛根生便对当时负责蒙牛上市法律事务的律师表示，公司一旦上市，就将捐出个人全部股份设立专项基金。2004年6月上市后，正式开始办理相关法律手续。其间，家人几经商量，颇为慎重；中外律师三番五次往来返稿。2004年底，蒙牛事业发展促进会正式创立，“老牛专项基金”也随之设立。有人说，牛根生在“作秀”，而熟悉他的人都知道，牛根生信奉“财散人聚，财聚人散”的经营哲学已不是一朝一夕。牛根生总是将红利与大家分享，早在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，他却为他直接部下每人买了辆面包车；他曾将自己的108万元年薪分给了大家。
成功后的牛根生没有忘记自己当年吃过的苦，他对老百姓的疾苦感同身受，所以把更多的时间用在了公益上。他捐赠300万元，用于四川西部生物多样性的保护。他为北京师范大学捐赠300万元。他为雅安庐山地震捐赠1000万元。5年时间，牛根生做公益累计花掉9个亿，2016年他更是加入了巴菲特和盖茨的“裸捐计划。”谈及成功，他说一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易。这应该就是牛根生成功的秘笈。
牛根生正像一头默默耕耘的老黄牛。多年来一直秉承他的人生哲学和财富观念，尽管“散财”之举众说纷纭，有人冷眼相看，有人拍手称赞。而牛根生只是在坚持走自己的路，在为为农民、为社会劳作不息，耕耘不辍……