鲁达 业绩目标如何确定才能充分调动员工的积极性，促进企业增长？一定要知道目标的挑战性、目标的能量、目标的应然性等三点。
目标的挑战性
太多目标的制订过程中关注的都是组织内部的问题，诸如交付跟不上、内部管理不行、流程不畅，但是埋头于内部问题责任划分的同时，鲜少有人去抬头看一下外部市场。
比如一家企业制订大的财务目标的时候，根据内部历史数据，定下了比去年增长率略高20%的营收目标，按说也是符合SMART原则、也是基于历史数据的，但是这个企业的战略追求是行业地位。公开资料显示该行业的年度复合增长率已经超出了50%，该企业即便是定了比去年增长速度高20%的营收目标，但是整体的复合增长率也就是36%左右，换句话说即便他们的目标实现了，他们的市场占有率却在下降，所谓战略目标是行业定位，变成了一句自欺欺人的话。
简单地说，举这个例子的目的就在于，我们从组织发展的内部历史数据来看，也许是一个具备挑战性的目标，但是放到行业环境中，也许就是一个保守倒退的目标。当一个行业被形势推到风口的时候，定目标也许是成倍地往上翻，不要觉得这种翻番式的增长是忽悠、是飘在天空中的白云，而是逼到这一步，不得不硬着头皮去挑战。
目标的能
不否认目标定得太高对于组织而言将没有任何牵引性和刺激性，但一个很重要的问题是究竟啥叫蹦一蹦才能够得着。
这里面涉及到复杂的心理学和行为学的知识，也是到目前为止没有定论的东西，正面论证蹦一蹦能够够得着的目标，就如同要量化一个人的潜能是一样。
所以制订绩效目标里的“能不能做到”实际上是一个悖论，是被考核人保护自己利益不受绩效管理约束的一个重要的利器。借用今早看到的一句话结束这个话题：“如果一个人没有强烈的要成功的欲望那他是不会采取任何行动来达成目标，没有行动就没有开始，自然就没有结果。”
目标的该
所谓“该”，就是应该、必须，非常坚决的意思。这是一种极端的情况，指外部发生了较大的变化，以至于企业不能完全按照历史数据来制定绩效目标。例如行业开始洗牌了，又或者行业里面的一个大佬倒了或者跑了，市场需求忽然爆发性地增长了……
这是一个很简单的事情，无非就是目标定高点、激励的起点放低点。
一说压力、牵引力、内驱力大家都明白，高绩效目标是压力，低激励起点是牵引力，而高目标带来的高额激励是奠定员工内驱力的前提和基础上。
绩效目标无论是“能”还是“该”，回到一个最根本的前提，那就是不管目标定得如何，定目标总比不定要强，有的时候看到企业自行实施的绩效管理体系中，竟无目标之说，而是完全依赖于日常工作职责去形成的历史数据来拍，心中总是充满惶恐。
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