鲁达 忍受短期的亏损，
是撬开长远价值的合理代价。
当方向和过程恰如其分的正确，
胜利就不再是一种未定的可能，
而是必然的结果。
西谚有云，If you can't stand the heat get out of the kitchen（怕热勿进厨房）。同理可以类比，怕亏损别进互联网。
忍受短期的亏损，是撬开长远价值的密钥和代价——典型的例证是坚持长期主义致胜、今日的互联网市值之王亚马逊，曾经连续亏损20年。
现在轮到美团了，这家中国最大的生活服务超级平台，即将登陆港交所。
美团招股书显示，2017年其亏损额为28.5亿元，最近三年大幅缩窄的亏损，到底是低效无望的烧钱，还是为了长远发展付出的合理代价？答案隐藏在眼花缭乱的报表和晦涩难懂的财报之中。
流血上市VS长期主义
在看重长期增长潜力、并不太Care亏损的华尔街，贝索斯和亚马逊无疑是幸运的，他不用口舌翻飞的解释，亚马逊为何要连续亏损20年——直到2015年第二季度，亚马逊才第一次取得盈利，而其主营业务电商，直到2017年依然在亏损。
但是，亚马逊也给予了那些忍受亏损的投资者足够丰厚的回报，如果21年前投资亚马逊一万美元，今天的回报是接近870万美元，这个收益率是投资标普500指数的近200倍。
而在国内，京东从盈利到亏损，苦熬了12年；淘宝从2003年上线到2009年盈利，也花了5、6年的时间。
对于上述目光长远的公司来说，基于长期业绩的短暂亏损，是可以容忍的合理代价。
判断亏损是无谓的烧钱，还是合理的代价，依据主要有两个，第一，亏损比例和总额是可控的还是失控的；第二，亏损和业绩、用户、营收的增速孰快孰慢。
先来纵向看一下绝对亏损额度。招股书显示，美团经调整亏损净额持续收窄，从2015年的-59亿元收窄至2016年的-54亿元，2017年进一步收窄至-28.5亿元，三年内亏损减半，这意味着，美团的亏损完全处于可控状态——换句话说，亏损之于美团，是优先发展长期业绩的取舍而非能力。
其次，来看一下亏损比例。美团营业收入2015年至2017年分别实现40亿元、130亿元、339亿元，同比分别增长223.2%、161.2%，三年收入增长超过七倍，而亏损率则在大幅下降，从2015年的147.5%，大幅下降至2017年的8%左右。
再来比对下交易额，2015年—2017年，美团点评交易金额由2015年的人民币1610亿元增加至2016年的人民币2,370亿元，增加46.8%，并于2017年进一步增加51.0%至人民币3,570亿元，相比于交易额的高速增长，亏损额却反向大幅下降。
从用户量和用户忠诚度来看，无论是用户端还是商家端，亏损额大幅收窄的同时，两者数据都在增长。
从用户规模来看，2017年，美团交易用户规模达到了3.1亿。同时，在线商家数量则从2015年的约300万提升到2017年的约550万。
而从用户粘性来看，自2015年至2016年，交易用户人均每年交易笔数从10.4笔提升至12.9笔，在2017年进一步提升至18.8笔，其中，按交易笔数排名前10%的头部用护人均每年交易笔数达到98笔。
不妨跳过数据，复盘下美团的商业与亏损率的关系———为一群人提供多元化的生活服务，这种横向扩展、激活存量用户价值的增长逻辑，可以让美团在开拓新兴业务时，付出的拉新和流量的成本呈现长期降低的趋势。
成熟业务为新兴业务贡献流量，而新兴业务进一步增强了平台的用户粘性，以此形成了正向循环，未来的边际成本将会逐渐降低，亏损率的收窄将是长期趋势。
美团可以利用高频服务（外卖等）类别中的庞大消费者群体，交叉销售休闲娱乐、美业、婚庆及亲子服务等多种类别的低频和高价值服务，打造一站式、全周期的生活服务超级平台。
例如，2017年，美团酒店预订业务80%的新增用户来源于实时配送及到店餐饮交易用户。同年，在美团平台上完成预订的国内酒店间夜量共计约2.05亿，在中国同行业中名列第二。
综上，纵观三年财报，美团的交易额、营收、用户量、交易笔数等正向数据，都在增长，相反，亏损额和亏损率却在大幅下降。
因此，在中国，在生活服务领域，美团有望复制一个类亚马逊传奇，而亏损不过是合理的代价，正如王兴在饭否的那句反问，“为什么你打算「今年赚1000万」而不是「明天赚3万」或「下周赚20万」？”
美团的山头战役和王兴的无限游戏
历经过九胜一败的王兴，可能练就了猎豹一般敏感的嗅觉和潜伏的耐心，不急于胜在一时——只看到一天利润的是商人，看到十年甚至二十年长远利润的才是企业家。
美团的价值，归根结底，第一取决于其眼下的竞争优势有多大；第二，取决于未来的增长潜力和业务边界到底有多宽广？
回答第一个问题，看的是市场份额。
在大众、刚需、高频的主营业务领域，美团点评的优势，让友商难望项背：按2017年交易金额排名，美团为中国领先的生活服务在线交易平台；按2017年月度活跃用户排名，大众点评为中国领先的生活信息在线探索平台。
尤其在餐饮外卖及到店餐饮服务领域，根据艾瑞报告，2017年，美团是全球最大的餐饮外卖服务提供商，以及中国最大的到店餐饮服务平台，而且，随着用户粘性的大幅提升，美团还在不断巩固这一优势。
根据艾瑞报告，美团还建成并运营着全球规模最大的同城实时配送网络。2017年4季度，这一网络中的日平均活跃配送骑手数量约53.1万人。这种由美团平台、商户、用户、配送者打造的多边复杂网络，一砖一瓦搭建了深厚的行业壁垒，友商难以逾越。
而美团今年春天完成收购的摩拜单车，则是全球用户量第一的共享单车品牌。
美团的业务扩展逻辑，很像攻破一个个山头，高频领域的市场领先地位，就像杀伤力极强的核武器，让美团可以迅速攻占更为广泛的品类，比如美业、娱乐、酒店及旅游等等，通过交叉销售，快速和高效触达美团用户，这种一站式的全周期的丰富服务品类，有助于美团降低获客成本、增强用户黏性、提升用户生命周期价值。
前段时间我见到美团的早期投资人王江，让他感叹的是“虽然每一仗都消耗巨大心力，但王兴每次都能打赢”。
业务体系日益庞杂，美团的业务边界是什么？
或许取决于两个因素，第一，围绕生活服务这个极为宽广的领域，美团用户需求什么？
第二，美团的高管是不是看懂了某个领域。尽管巴菲特和芒格素以边界感和克制著称，但其实，他们从来没说过伯克希尔投什么或者不投什么，他们划出的边界是“懂”和“不懂”。
从这两个边界扩展的逻辑来看，美团离业务天花板还相当遥远，犹如一艘快艇，刚刚驶入了超级蓝海的港口而已。
第一，激活存量用户的多元价值，吸引更多增量用户。
从C端的用户量来说，目前美团的交易用户数刚刚超越3亿，而整个中国网民的规模已经高达8亿，考虑到美团提供的服务具有主流性和普及性，用户增长空间至少还能翻番。
第二，为商家提供多元价值服务，提高商家粘性。
商家从美团不仅能连接上超过3亿的交易用户，还能获得包括实时配送网络、信息技术、云计算ERP系统、聚合支付系统等覆盖用户流、资金流、技术流、物流的多元能力，他们与美团形成了彼此依存的紧密联系。
而其中一些商家和职业，甚至原发于美团平台，比如美团创造了约五百万个配送骑手的就业机会。
从B端的商家来说，招股书显示，2017年美团拥有约440万的活跃商家。根据艾瑞报告，中国有约1,180万本地服务商家，美团的活跃商家占比仅为37%，这同样意味着，美团的商家数量还有望继续增长。
第三，继续拓宽产品品类，拓展业务边界。
从生活服务市场规模来看，其潜在市场规模高达几十万亿，而美团的交易额刚刚超过3000亿，未来增长空间同样可期可望。
由于积累了数亿存量用户，再加上增量用户如同钱塘春潮一般不断涌入，美团开拓新兴业务的成功率越来越高。以酒旅业务为例，2017年，在美团点评平台上预订的国内酒店间夜量共计约2.05亿，较2016年增长56%。
所以，部分围观者或许悲观于美团的亏损，但是，那些用真金白银投票的专业机构投资人，反而并不Care美团的眼前亏损。
美团的大股东之一、红杉资本的全球执行合伙人沈南鹏说，“我们所谈论的是吃、行，以及所有生活服务，如果你是市场主导者，无疑价值巨大。”
王兴的九败一胜，美团的长期主义，如同基督徒保罗求教的艰苦旅程，“那美好的仗我已经打过了,当跑的路我已经跑尽了,所信的道我已经守住了。”
圣徒保罗要的是公义的冠冕，但王兴要的是终极的胜利——当方向和过程恰如其分的正确，胜利就不再是一种未定的可能，而是必然的结果。
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