鲁达
在做园长的这条路上，我们特别地开心能够有乐贝通这个平台，让我们能够知道我们只是处在不同的阶段上，然后我们也同时会知道接下来会发生什么，当我们能够这样跳出来去看一个园长他成长和蜕变不可逾越的几个阶段上之后，我们似乎就能放平心态，然后很好的和那个当下在一起。
园长的蜕变它分为四个阶段，分别是做事的阶段，做师的阶段，做势的阶段和做是的阶段。
今天先说前两个阶段，在不同阶段的园长，它所呈现出来的状态。
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做事阶段的园长
做事阶段的园长，就是一个园长刚刚做成园长的时候，他也许是从教师出身，也许是从其他的行业转行过来做幼教这个行业。在最开始做园长的阶段，大家都会不可避免的进入到一种状态，这种状态就叫做忙碌。就是我们每天会被大大小小、琐碎的各种各样的事务缠身，小到一个孩子他在这个一天当中每一个时段里需要关心的事情，小到一个教具的采买，小到我们卫生情况的一个布置，监督检查等等，那么大到房屋的装修，大到我们课程的设置等等，所有的事情样样都需要园长来操心。那么在这样的一个阶段，园长所处的就是做事情的阶段，而在这样一个阶段里确确实实园所里也需要园长事无巨细，亲力亲为才能够把园所建好。
如果园长处于做事这个阶段，园长该做什么不该做什么？
园长在做事的这个阶段首先他应该做的，那就是打样本儿开磨具，在做事的这个阶段，我们最应该做的不是说这件事情由我去解决，由我去救火，园长做的每件事情都不应该是重复性的，而是园长所有做过的事情，都应该形成标准化的模版，形成标准化的文字和各种存档的记录。然后把我们的园所，在这一年当中每一天所做的事情形成我们园所发展的行事历。
开园所为什么能够不断的去发展新园，就是要在一开始做的时候，就有打模具的意识，而我们许多园长在这个阶段，因为忙于招生，忙于课程，忙于安排各班的老师，忙于陷入各种管理的细节问题里，根本没有时间去考虑未来的发展方向。所以就会陷入了一个人特别忙，其他人在旁边看的这样的一种情况。
在做事的这个阶段，园长需要做三件事情来打基础
第一，要不断的去打磨和优化我们的课程，有的园长是从幼教出身的，那么这个课程可以由园长去亲自的进行设计和打磨，形成标准化的统一的教案和教研的一些框架和模版，然后再交给教学骨干或者是交给比较优秀的老师或者交给教学主任。
第二，我们要形成自己的招生系统，在我们的招生旺季，我们要开展一些主动型的招生活动，那么对于其他的月份，我们也应该开展一些常规性的维稳的活动。对这样一些活动，所有我们开展的过程当中，从前期方案的策划，到中间各种各样的细节，和我们活动流程的一些整理和设计，以及我们在活动过程当中所有落地的细节，还有活动结束以后我们所有的总结等等，都要形成标准化的文字档案进行存档，在下一次搞招生活动的时候，我们就可以把这样的一个招生方案拿出来，递给我们下一个团队，让他们去照着慢慢的执行。
第三，园长亲力亲为的去做很多管理型的工作，比如去建立我们的一日流程，比如去建立我们的会议机制，比如和大家共同去深发我们的一些迟到机制、节约机制等等一些管理机制。
在园所发展的早期阶段，园长在做事和在解决问题的时候都要充分的为园所后面的发展做好准备，这里所有的准备就是打模具，就是打课程的模具，打招生系统的模具，打管理模式的模具，如果我们在早期的时候，一个园长能够在课程、招生和管理三个方面都能够打下一个基础，然后让园所在这三驾马车的带动下向前行驶。那么接下来这个园长就会顺利的蜕变为第二阶段的园长，就是做师的阶段。
很多园长发展做幼儿园做了十年做了二十年还停留在第一个阶段，依然没有超越过去，那么他所存在的问题是什么呢？
第一，园长过于强势，这个园长认为所有的事情都由我来做，只有我做的才能够都是合格的，别人做的我都看不上，别人做的呢，都让我不放心，所以总是不能够真正的放权信任团队，让团队去尝试着去成长。
第二，园长个人能力过强，园长经常做事情并没有一些标准化的流程或者遵照什么样的一个标准，只是自己凭着直觉能够去把一些问题解决，但是如果园长没有标准化流程建设这样的一个意识，并没有园所发展强大这样的一个意识的话，他就会停留在个人能力比较强，而团队能力比较弱这样的一个阶段，所以就会一直重复着曾经的工作。
在这样一个阶段的园长，如何实现自己的蜕变之旅呢？
我们要从园长的内心之处找原因。园长的内在一定要明白，我们做这样一个幼儿园不是去彰显我们自己的英雄本事，也并不是说去体现我们自己个人的能力或者魅力，我们建这样一个园所，是要成就不同的人。我们首先要成就孩子他非常好的童年，通过让他童年过着幸福快乐有质量，从而成就孩子们的一生，因为我们能够成就孩子的一生，我们由此成就了信任我们的家长，那么我们如何能够成就这些信任我们的家长，是因为我们首先发自内心的想要成就一伙人，这一伙人就是和我们在一起，共同去做这样一件伟大的教育事业的这样的一群人。
从做事阶段发展到第二阶段做师阶段，必不可少的需要园长走这样的一个旅程，就是发自内心的，培养自己的成人之心，所谓成人之心就是不再把自己看得最重要，当我们能够把自己个人英雄主义或者个人能力很强势，当我们自己享受这种个人能力所带来的虚荣的时候，当我们在享受个人能力很强所带来的那份快乐的时候，我们能够知道，我们的存在，只是为了成就更多人，我们能够把自己的心，从为自己想转为为更多的人想，这个时候，我们就会发现我们会慢慢的脱离对具体事务的那份苛求和完美这样的一个状态，而是我们会看到我们建设一种课程，是为了去培训老师成就老师，我们进行招生活动是为了去磨练我们一个队伍，我们进行各种各样管理的一些方式和方法，都是为了让我们这一伙人能够在一起很有质量的向前走，能够把我们的园所打造成更好，当我们把自己放得低一点，把更多的人放的高一点的时候，园长就开始要从做事的阶段向第二个阶段进行发展。
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做师阶段的园长
做师的阶段。这里的师是老师，其实说白了就是如何带团队，园长可以从个人能力比较强，走向团队能力比较强的这样的一个阶段，这是一个园长发展过程当中，成长过程当中必须走的一个过程。那么这个过程是什么样的特点呢？就是在做团队的这个阶段，园长他每天想的事情就是如何的传授经验，如何的让年轻的老师有更好的发展，也就是说工作的重心，从自己去盲势开始变成让一个队伍真正的有成长有收获有能力。
在做团队的这个阶段，园长应该具备什么能力呢？
第一，培训的能力。需要有能力把自己曾经非常优秀的，或者是接触的领域里的成果进行总结，把他们变成可以培训给我们的队伍和其他老师的一些方式和方法进行传授，我们可以通过演示的方式，可以通过文字传授的方式，还可以通过让其他老师临摹观摩的方式，去把我们积累的经验进行很好的传达和传递。
第二，考核的能力。我们都知道，培训老师不考核就等于没有培训一样，所以园长要能够成为培训师，作为培训师还必须同时具备考核的能力，那么能够具备考核能力就说明这个园长已经开始慢慢建立起宏观的思维，系统化的思维，能够知道从哪一些关键点上去培养人才。
第三，指导的能力。就是园长指导员工如何从不会到会，如何从弱到强，如何从平凡到更加优秀，从优秀到更加卓越这样一个过程。
在这个阶段，有的时候园长长期处于抓狂这个阶段，有些园长就很难到达下一个阶段，他的问题是什么呢？
就是园长在做团队的过程当中经常会陷入一个困境，也叫一种着迷，这个着迷就是是非对错的着迷，这时园长总会看到，我明明都交给你了，为什么你就是不会呢，我已经说了很多遍了，为什么你还要犯同样的错误呢，在我们去做教师培训的时候，很多时候我们没有足够的耐心，我们对团队的现状没有足够的接纳，就会停留在这份互相对抗的一个过程当中，所以这个时候，当我们过度的纠结于或者说把重心都放在课程质量，园所的管理流程，或者是说我们想培训想达到那个目标上，而没有去关住到人的特点，这个时候没有去关注到教师作为一个人，而不是一个机器不是一样东西，他需要获得尊重、理解，他需要得到认可和鼓励，但我们并没有看到人有这样的一些特点的时候，就是很多园长会停留在第一个阶段做事这个阶段，而总也难以突破出去，如果第二个阶段做师这个阶段园长很难达到自己理想的状态，就会表现出一种心力交瘁的感觉，因为在第一个阶段，只要自己一个人优秀就可以顶起整个园所，所以很多园长都停留在自我优越感这样的一个状态里，很难会看到和承认自己在某方面的不足，但是真正以这样的一个强势的状态去带一个团队的时候就会发现，因为自己过于强势，往往让整个团队处于停滞不前的一个状态，因此园长就会显得非常的焦急，然后我们就会出来学习。
这一阶段它本身的奥秘和玄机到底在哪里呢？
其实就在于，在我们做师的这个阶段，园长有没有成事儿之心，我们到底是不是真的想把这个园所建成我们初心里的那个梦想，当时我们建这个幼儿园的时候，我们是想把它变成真的能够去帮助一些孩子们，真的去解决一些家长的问题这样的幼儿园，但是我们走着走着，我们有没有屈服于市场的大环境，我们有没有考虑到我们园所生存的原因，所以在很多地方上就很难能够做到我们满意的那个状态，这个时候，我们有没有真正的去考虑跟我们一路拼杀过来的这些团队的成员们，他们也有自己的想法，他们也有自己的感受，他们也需要获得理解，所以团队的问题就在于团队的状态和团队的情绪。所以，如果一个园长想在带团队的这个阶段能够有真正的突破，就必须不断放大自己成事儿的格局，然后找到自己做这个园所的原动力，同时不断的去修炼自己的成事儿之心。那么如何修炼呢，就是要了解团队，要激发团队的内在动力。团队的内在动力从哪里来呢，就是让员工们看到我们不是为别人做，我们是为自己做。我们常说要想让谁操心，就要和谁有关系，如果我们希望团队中每个成员都能以园所为家，都能够在园所里尽心尽力去让园所发展，我们就必须用一套合理的薪酬和分配机制，让员工们和园所有关系。
所以对于这个阶段想成长的园长来说，最重要的事情是学习，学两件事情就可以，这两件事情叫做分配任务和分配金钱，我们会发现园所里，团队层面所表现出来的所有的问题，都是分配合理或不合理的问题，那么这个分配呢分两种，一种是分配岗位职责，很多时候团队的问题都在于，我不怕多干活，但是我不愿意干不是我分内的活，有的时候我们就用情感上去教育员工说你不应该这么小气，你应该和大家团结，不应该去斤斤计较，但是对于员工来说，其实每一个人最深处的人性都是愿意做自己分内的事情，所谓的分内就是和自己有关系的事情，那么如何让他有关系，那必须要在薪酬上有所体现。二是在岗位职责上分的清楚。幼儿园在很小的时候非常容易一个人身兼数职，幼儿园里边发生各种各样的事情，我们都经常会找那些任劳任怨，同时又非常有能力的一些员工，所以时间长了，这员工就会莫名其妙的在自己的本职工作之外做了好多其他的一些事情，其实这些员工跟我们再走久一点，往往会成为园所发展的核心骨干，但是在这样的过程当中，真的就有很多承受不住的一些员工，就此夭折或者辞职或者离职等等。
所以，在这样的一个阶段里面，如果我们能够学会如何设置清晰的岗位职责，同时能够把钱分的清楚分的明白，就是园长蜕变的开始。当园长能够带好团队，知道如何进行分配，也在园所里边建了一套能够自动化运转的薪酬体系之后，就到了园长向下一个阶段进行蜕变和成长的时候了。
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