鲁达 项目经理是负责启动、规划、执行、监控、收尾一个项目的拓荒者。项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自身的影响力，并达成既定的目标。从工作的难度和复杂度看，项目经理要比产品经理更具备启动、收尾、总体监控与风险控制的天赋。
项目规划是制定出一套标准来合理管理你的团队，让整个团队能高效的完成分发的任务与整个项目，而项目管理是为了监督与验收并且执行你的规划。
项目管理是一个项目输入跟输出的过程。有启动、计划、执行、监控和收尾五个阶段，项目做得好，就得把控把整个项目每个阶段的节奏。
当一个项目开始启动，项目经理要做如下工作：
启动阶段
定位项目目标，识别需求，发现项目潜在的问题。
找准项目关系者，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量。
风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。
计划阶段
项目核心小组招募与调配，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求。
完成任务分解，使项目细化足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度。
做进度书，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。计划书要有的内容类似于商业计划书，除了对项目的介绍人员的分工，部门的设定，项目模块 的划分跟负责人关系，还要有预算，风险控制，应急方案，工期预算，质量要求等。
执行阶段
凝聚一个团队，激励和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。
管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，提供解决方案，指导技术难点，使项目有序推进；
处理好沟通协作的问题，特别是项目团队内部成员的沟通问题，使之高效而又愉快地工作，争取让各方都能在协作中实现各自价值。
监控阶段
对整个项目有整体意识，注重细节，主动发现问题，识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，准确的做出判断、取舍等决策。
用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，协调各种内部外部资源，推动以及协作项目能既定的计划保质的完成。
设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。
收尾阶段
总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。
项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。
项目知识管理，不单单是资料留存，更重要的是知识流转和应用。
项目规划就是制定出一套你的标准来合理约束你的团队，让你的团队能高效的完成分发的任务以及整个项目，而管理是为了监督与验收并且执行你的规划。
当然，每个阶段不可能只做这三件事。为了方便大家理解和记忆，做了一些甄选简化。好的项目经理，这些要点已经融入到了他的全盘工作计划中。
项目经理的进阶
初级：善于运用项目管理工具与技术（如管理、文档、协同办公软件等），但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能让项目工作事半功倍。项目经理之于工具，要看到工具背后的价值和意义，让工具作为管理的辅助，而不是为了显示专业。
协同工具 如T立方、trello、teambox等。
管理工具 如SVN，TFS，Project等。
文档工具 如Visio，Rose，Excel等。
部署和发布工具 如IIS，Sql Server，Win Server等。
中级：善于将工作模块化分工，使适合的人做适合的工作，并让项目成员有相对独立的成就感。管理技能的核心就是分工，很多项目经理只是单纯分发工作，从不考虑人员匹配的问题，更不考虑团队个体感受的问题。员工成就感是现在80后、90后管理的一个核心点，项目经理要通过合理分工（有衔接但又相对独立）来在项目进行中为成员“设计”成就感。
高级： 能抓住工作主线的项目管理能力。做项目都知道有个概念叫“关键路径”，其实从管理的角度就是抓主要矛盾，抓关键问题。多数情况下，项目经理无需做太多很细节的工作，但是他要能为团队：
· 争取关键资源；
· 在复杂决策前敢于做决定；
· 能够对重要风险有提前预警的能力。这些能力的获得，需要长时间的项目历练。
能力要求
自我管理能力（情绪管理、时间管理、目标管理、知识管理）
产品设计的能力
专业技能
三大文档：BRD（发现并讲清楚商业价值）、MRD（构思并如何实现商业价值）、PRD（实现方式的讲述）区别和使用。
懂用户体验设计。
如果你在职场中的角色不是项目经理，那也一定是某个项目团队的成员。了解并掌握项目管理的核心要素，对我们不断提升职业化的工作能力，并不断创造新的价值肯定也大有用处。