鲁达 1984年，美国学者贺氏和威尔瑞特在日本全员生产管理理论(TotalProductiveManagement ，简称TPM)的基础上,首次提出了世界级制造（World Class Manufacturing，简称WCM）的概念，随后，施恩伯、杰夫等人对“世界级制造”的内涵和实践内容进行了广泛的研究，逐渐形成了当前的“世界级制造”理论。
所谓世界级制造是一种以结果为导向、以全员参与为基础、以系统消除损失为方法的综合管理体系。通过加强员工与设备之间的了解,不断发现和减少生产流程中出现的风险和问题,从而提高企业在生产安全、产品品质、生产效率、员工素质等多方面的发展速率。
企业之所以会推广实施世界级制造，主要的目的是为了通过采用世界级制造实践，不断改善自身的生产运营系统、提升产品质量安全、完善运作绩效，最终达到世界级企业的标准要求。
从具体架构上看：世界级制造由WCM管理委员会所主导；其下划分为基于跨部门合作的八大支柱（EHS管理、质量管理、焦点改善、自主管理、计划维护管理、精益流管理、培训和教育管理以及设备的前期管理），主要负责辅导和审核所有的改善项目，保障生产的持续精进；而在每个支柱之下，则会设立对应的改善项目小组来负责具体的执行工作。
从实施系统上看：世界级制造体系主要通过支柱和小组活动的形式展开工作。其中，支柱就是企业日常活动的组成，其成立要以价值链分析的结果为依据，每个支柱负责管理企业的某些活动，比如生产、设计、供应链管理等；支柱的成员通常由相关部门的主要骨干组成，所有支柱构成了WCM的骨架。每个支柱都有自己的战略、目标和实施步骤，其最主要的任务就是通过利用成本模型、OEE模型等多类数据模型不断的识别并分解损失，从而聚焦到每项损失产生的根本原因上。
小组是开展世界级制造活动的最基层组织之一。在支柱分析得出损失原因之后，通过小组的活动开展专项攻关，多路径、分步骤的去消除损失，并预防损失的再次出现。
综合来看，相比于传统的生产管理体系，世界级制造体系更强调以结果为导向，是一种全员参与下的自下而上的全流程优化。以结果为导向保证了企业的计划性和目的性，是企业从被动的解决问题向主动发现、改善问题再到积极防御问题持续演进；而全员参与机制，则为企业持续培育和输出新型的项目骨干，保证了企业在人才方面的持续活力。
与此同时，由于赋予了支柱和小组更多的职责，并给予具体参与人员一定的荣誉和物质激励，因此，这样的联动效应可以更有效的激发员工的工作干劲，使其更积极、主动的发现生产过程中的问题，并通过持续培训不断改善、防范问题的再次发生，从而大幅降低了生产线的故障率，提升了公司整体的效率。