鲁达 导 读
20世纪90年代以来，经济全球化趋势使得企业之间竞争变得越发激烈。原有的管理模式和资源远远无法迎合新的竞争形势，如今企业的竞争也可以说是供应链之间的竞争。那么，供应链设计的底层逻辑是什么？供应链常见的战略是什么？如何解决现在供应链出现“长鞭效应”这一问题？第三期【供应链知识】将为您一一解答。
供应链设计
01 什么是供应链设计？
供应链设计是指以用户需求为中心，运用新的观念、新的思维、新的手段从更广泛的四维空间——企业整体角度去勾画企业蓝图和服务体系。
供应链设计通过降低库存、减少成本、缩短提前期、实施准时制生产与供销、提高供应链的整体动作效率，使企业的组织模式和管理模式发生重大变化，最终达到提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力的目的。
02 供应链设计的原则
(1) 自上而下的设计和自下而上的设计相结合的设计原则。
(2) 简洁性原则。
(3) 集优(互补性)原则。
(4) 协调性(协作性)原则。
(5) 动态性(不确定性)原则。
(6) 创新性原则。
(7) 战略性原则。
03 供应链设计的步骤
(1) 分析核心企业的现状；
(2) 分析核心企业所处的市场竞争环境；
(3) 明确供应链设计的目标；
(4) 分析组成供应链的各类资源要素；
(5) 提出供应链的设计框架；
(6) 评价供应链设计方案的可行性；
(7) 调整新的供应链；
(8) 检验已产生的供应链；
(9) 比较新旧供应链。
虚拟供应链
01 什么是虚拟供应链？
虚拟供应链的概念最早在1998年由英国桑德兰大学电子商务中心在一个名为“供应点” (Supply point) 的研究项目中被提出。该项目旨在开发一个电子获取系统，以使最后客户能够直接从中小企业组成的供应链虚拟联盟中订货，并称之为虚拟供应链。它可以被看作是：合作伙伴基于专门的信息服务中心提供的技术支持和服务而组建的动态供应链。
02 虚拟供应链的结构
一般是一种网状结构，因此它的体系结构是以 VSC 信息服务中心的服务系统作为支撑，包括客户、供应商、制造商、承运商、分销商、零售商和其它合作伙伴等参与者。它可以从目标、任务、信息和技术等方面来描述。
03 虚拟供应链的运作模式
基于虚拟供应链的体系结构，虚拟供应链的运作模式可以分为七个步骤：
(1) 市场信息获取；(2) 虚拟供应链发起与组织；(3) 合同投标与获取；(4) 产品制造与递送；(5) 售后服务与产品回收；(6) 利益分配；(7) 虚拟供应链的解散。
横向一体化战略
01 什么是横向一体化战略？
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。
02 横向一体化战略适用准则
（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；
（2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；
（3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
03 横向一体化战略的优缺点
采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
纵向一体化战略
01 什么是纵向一体化战略？
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
02 纵向一体化战略的局限性
(1) 带来风险。
(2) 代价昂贵。
(3) 不利于平衡。
(4) 需要不同的技能和管理能力。
(5) 延长了时间。
03 纵向一体化的优势
（1）带来经济性。
（2）有助于开拓技术。
（3）确保供给和需求。
（4）削弱供应商或顾客的价格谈判能力。
（5）提高差异化能力。
（6）提高进入壁垒。
（7）进入高回报产业。
（8）防止被排斥。
长鞭效应
01 什么是长鞭效应？
长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：在供应链上的各节点，企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
02 长鞭效应的表现
“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释Bullwhip Effect为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。
03 解决牛鞭效应的方法
从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。企业可以从如下6个方面进行综合治理。
（1）订货分级管理
（2）加强出入库管理，合理分担库存责任
（3）缩短提前期，实行外包服务
（4）规避短缺情况下的博弈行为
（5）5参考历史资料，适当减量修正，分批发送
（6）提前回款期限