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上世纪90年代末，万华化学曾面临许多问题，行政色彩浓厚、效率低下、竞争乏力等“痼疾”，光处级干部就100多人，连年亏损，工资只发60%至70%……从严重的“国企病”，到市场经济的“弄潮儿”，解除行政“镣铐”，借助上市对旧企业制度进行革新是万华迈出的第一步。 1998年通过股份制改造成立烟台万华聚氨酯股份有限公司，当时万华集团掌门人李建奎下了死命令，3个月之内集团必须把人、财、经营权下放，任何领导不得干预其经营管理。此后，烟台万华按照上市公司标准，对原有体制进行了重构，明晰了产权关系，完善了法人治理结构。 烟台地方政府和国资监管部门赋予万华充分的经营、管理、人事等自主权，不设“条条框框”，让企业成为真正的市场主体。 不是为了混改而混改，每一步都是基于企业发展创新需要。 面向市场的变革并非一蹴而就，万华进行了一场持久战。通过员工持股、引入境外投资者、整体上市……产权结构逐步从单一国有走向混合多元，引入社会资本活水。 2006年的员工持股将个人与企业命运紧密相连，当时的骨干员工迄今没有一个离开。拿到股份后，员工每年都有分红，觉得自己是股东，更有干事创业的积极性。 而之后随着企业发展壮大，原来员工持股公司封闭的股权结构无法对2006年以后的员工进行激励。再加上万华本身股权结构繁复不够透明，管理层级太多影响决策效率，存在一定同业竞争、关联交易风险……这一切都成为其全球化道路上的绊脚石，整体上市由此成为改革必选项。 国企改革犹如一场化学反应，如果说产权变革是激发万华活力的前提，那催化剂则是灵活高效的市场化经营管理机制。 改革不能浅尝辄止，如果没有阻力和困难也不需要改革 “万华特殊之处在于，和不少国企‘浅尝辄止’的改革不同，它从改革第一天起就非常坚决，没有因为任何阻力和困难退缩，几代主要领导者都一以贯之地坚持了下来。”国务院国资委调研人员。 万华为了“让人的创造性劳动按市场价值体现”，建立了一整套有活力的内部激励机制和公平公正、有为有位的环境。 管理、研发、生产等多个职工晋升序列的设置，让每个人都能在其中找到自己的上升通道，“我们确保员工两到三年就有一次成长进步的机会。”万华化学集团股份有限公司人力总监赵继德介绍说。数据显示，2019年万华岗位调整后，“80后”干部占所有管理者60.1%。 为了打破国企“人情”风气，万华在改革之初就出台了一项“全体员工亲属完全回避”制度，除企业需要的突出技术人才外，其他任何一个员工亲属都不能在万华就业。这项制度一坚持就是12年，从未破例。 抢滩登陆，市场只留给有决心、有准备的企业 对于万华来说，虽然市场化改革虽然是公司的转折点，但真正打开市场还需要很长的路要走，这一切得益于前期万华壮士断腕的自我革新，为企业进一步提升做好了准备。 21世纪初，伴随我国加入世界贸易组织，MDI市场供不应求，跨国化工巨头都盯上了巨大的中国消费市场，计划在长江流域设厂，仅上海就获批了两套装置，一套年产16万吨，一套年产35万吨。 万华面临着生死大限。彼时这家年获利能力不足5000万元、净资产只有6.5亿元的公司，做出了投资25亿元自建16万吨MDI装置的重大决策。 当时在外人看来，这一举动的胜算并不大。一位国内同行曾直言，“你们与跨国公司竞争，就像在五星级宾馆边上搭棚子炸油条。” 万华迎难而上。采集现场运行数据，查阅大量文献资料，对流程进行合理简化，运用各种先进的模拟手段，不断地对过程进行调优……相信读者朋友经过小编一番耐心的解答已经对烟台万华把人拉黑了是什么页面了然于胸，若还存在疑惑可通过站内搜索找到答案。