鲁达 
编者按
国内人身险业整体承压，银保渠道也未能独善其身，但长期来看，这依然是值得下注的渠道，因为这是近年来全球增长最快的保险销售渠道。
7月15日，全球管理咨询公司麦肯锡发布保险行业白皮书《破解迷思，探索高质量银保发展新模式》（以下简称“《白皮书》”），梳理全球银保业务发展情况，指出，2012—2019年，银保渠道不同种类产品的保费收入增速均超过其他渠道，寿险产品优势尤为明显。以2018—2019年为例，全球银保渠道寿险保费收入增长率高达4.8％，远高于总保费收入3.4％的增长率（见图1）。
此外，在《白皮书》中，麦肯锡还着重对客户、银行及险企三大银保业务驱动因素的变化趋势进行了深入分析，指出银保渠道前景光明：客户端，财富快速积累，保障与投资需求上升，同时更期待获得涵盖全方位保障的综合解决方案；银行端，零售业务转型成为行业共识，“加码大财富管理”、“精细化客群经营”及“全渠道客户体验升级”三大转型趋势均有利于银保发展；险企端，行业回归初心，银保业务重回险企战略视野……
不过，《白皮书》也指出，长期困扰银保发展的四大迷思尚存，包括“银保渠道规模贡献效果显著，但价值贡献有限”、“银行与险企难以在客户经营上有效协同”、“银行营销团队专业能力差强人意，难以销售复杂型高价值保险产品”以及“保险公司难以和银行建立起基于互信的长期稳定合作关系”等。对此，麦肯锡也在《白皮书》中，结合国际成功案例，提出“八大关键战略举措”。
以下就是《白皮书》的主要内容：
01
为什么依然高度看好银保渠道？客户在变、银行在变、险企在变
编者注：在银保渠道发展出现颓势的当下，麦肯锡缘何依然高度看好国内银保业务发展？在《白皮书》中，麦肯锡给出了答案，其认为，近年来中国银保市场快速变革得益于客户财富需求与交易行为变化、银行业务战略方向变化和险企银保业务发展定位变化。在新环境、新形势下，这“三变”仍将给银保市场带来战略性发展机遇。
01
客户在变：保障与投资需求上升，数字化渠道接受度提升
麦肯锡研究认为，未来5年中国个人金融资产整体将保持10％左右的增速，其中富裕、高净值和超高净值客群增长将更快（约为13％）。
随着个人财富快速积累，尤其是一部分中高净值客群逐渐步入筹备养老和财富传承阶段，他们的财富规划需求将大幅提升保险产品配置需求。在个人财富产品配置方面，麦肯锡预计，保险产品将在未来保持12％的年化增速，仅次于基金与股票。银行客户的保险产品需求也将顺应潮流，从传统储蓄替代，转为全方位投资保障的综合解决方案。而在品牌形象、服务体验、产品结构和专业团队等领域具备竞争优势的保险公司，将有机会与银行通力合作，充分享受银保业务高质量增长红利。
客户行为方面，针对麦肯锡保险消费者调研，近80％的客户考虑5年内购入健康险或寿险产品；其中，近半数客户有意愿将购买渠道从线下转到线上。在疫情催化下，客户数字化接受程度持续提升，银保客户“离柜”趋势愈发显著，借助手机银行、网上银行和远程银行等数字化渠道提供银保业务将成为“银”“保”双方共同应对的重要议题。
02
银行在变：零售业务转型成为行业共识，三大转变助力银保发展
过去10年，中国银行（601988，股吧）业市场格局正在悄然发生变化，区域性银行市场份额稳步提升。数据显示，过去5年城商行整体增长迅速，资产规模年增速13％（全行业10％）。尽管城商行的零售业务转型起步较晚，但凭借其在网点下沉、本地关系方面的优势，领先城商行近年来零售业务增速和占比显著提升，部分头部城商行已经堪比股份制银行规模。
与此同时，领先股份制银行纷纷引领“零售转型”和“数字化转型”，深耕一二线核心城市的中高净值客群，财富管理业务发展速度和质量均取得明显进步。
国有银行尽管整体增速放缓，但凭借品牌信誉优势和庞大对公客群基础，仍享有零售客群主办行占比最高的核心优势。在诸多变化中，中国零售银行业务的以下三大变化将给银保业务发展奠定坚实基础：
转变一、大财富管理业务成为未来银行发展主旋律。过去10年，中国银行业经历宏观经济放缓、利差持续收窄和资产质量承压等多重挑战，零售业务转型发展成为业界破题的主要方向。零售银行已成为中国银行整体收入池增长的关键动力，根据麦肯锡中国银行业模型分析，中国零售银行总体营业收入已经从2015年的1.6万亿人民币提升到2019年的2.6万亿，年复合增长率达11.9％，高于行业整体8.9％的增幅。在十四五期间，大财富管理业务成为驱动银行深化转型、零售业务升级的主旋律，银保业务中长期将迎来历史性发展机遇。
转变二、加速从“产品销售”向“客群经营”转型。理财净值化、优质资产荒等外因加剧各银行产品同质化，仅靠单一品类拳头产品拓展和经营客户难以为继。国内领先零售银行纷纷践行从“产品销售”向“客群经营”转型，基于战略分层和战术分群打造差异化价值主张和解决方案，以满足零售客群多元化、一站式财富管理需求。而保险产品价值主张可以帮助银行贯穿客户生命周期的各主要阶段，凭借较长的保单有效期推动银行与客户建立长期忠诚关系。因此，大力发展银保业务有助于银行增加客户黏性，提升客户经营深度和客均价值贡献。
转变三、数字化助力银行打造全渠道覆盖模式、升级客户体验。中国客户数字化交互接受程度引领全球，疫情也进一步强化了全渠道无缝体验的重要性。领先零售银行已经开始关注成熟金融技术应用，打通“线上、远程和线下”渠道， 为客户提供一体化、无缝化客户体验，并针对银行战略客群开发差异化交互体验。此外，全能型远程银行逐步成为重要渠道，“随时、随地”为客户提供优质服务，打造人性化数字化交互体验。保险公司在银保合作过程中，需要在产品、团队、系统、流程等领域，全面支持银行升级全渠道覆盖模式。仅扮演传统产品提供商角色的险企可能在新竞
03
险企在变：监管正本清源，代理人渠道换挡升级，银保业务重回险企战略视野
监管全面推动保险业回归保障本源，各大保险公司加大力度转型。2013~2016年，大资管行业“监管套利、多层嵌套、隐性刚兑”等现象频发，国内险企保费收入一大部分来自“短期限、低价值、假保障”的“投资型保险”，该类保险产品市场份额三年间扩张了约50％。劣币驱逐良币效应导致个别激进保险公司带动银保渠道向畸形发展，以高收益、高费用换取银行渠道资源。
2017年银保监会释放强监管信号，出台了一系列以“破刚兑、控分级、降杠杆、提门槛、禁资金池、除嵌套、去通道”为核心的资管新规，旨在遏制保险行业投资型产品的无序增长势头，推动发展保障型产品。与此同时，银保监会通过规范经代网销渠道发展秩序，引导保险行业回归“保障”本源。
监管环境正本清源，这为银保业务转向高质量发展奠定了坚实基础。“银”“保”双方逐渐聚焦到银保核心能力建设和产品结构优化层面。竞争环境改善的同时，有助于险企提高银保业务运营效率和加强费用控制，为规模和价值双增长铺平道路。
代理人渠道换挡升级，银保业务重回险企战略视野。长期以来，代理人渠道是各大保险公司创利的核心渠道，银保渠道则被定性为快速做大规模的辅助角色，在公司内部通常“叫好不叫座”。过去几年，保险代理人渠道的总保费占比从50％上升至60％左右，反观银保渠道总保费占比从40％下滑至30％。主要由于银保渠道在2017年受到监管政策短期冲击较大，规模型保险产品销量大幅下降。
然而2020年，受疫情影响，传统线下代理人展业严重受阻。而银保渠道凭借自身客户基础及银行账户优势，全年实现保费稳健增长，同比增速达12.61％，远高于代理人渠道的4.27％，银保渠道业务占比也自2017年以来首次回升。
分析我国保险代理人结构发现，大众营销人员超过90％，保险专业顾问仅占约6％，整体专业水平相对较低。2020年受到疫情意外冲击，外加增员招聘难度增加、代理人团队流失率高等原因，“以增员带动增长”的传统代理人模式进入阶段性调整期。
此外，监管逐步加强对保险代理人渠道的治理，如中国银保监会办公厅关于深入开展人身保险市场乱象治理专项工作的通知》和《关于提供佣金制度有关材料的函》等，代理人渠道将持续面临转型压力，换挡升级迫在眉睫。在代理人渠道转型之际，各大险企纷纷一改过去对银保业务摇摆不定的态度，纷纷明确将银保业务作为未来增长的“新引擎”，积极探索银保渠道发展新模式。
同时，与个险业务不景气形成对照的是，2017年之后，得益于母行零售业务快速发展，银行系保险公司保费收入年化增长率远超行业平均水平，部分“老七家”险企在2018年后重拾银保渠道，一些领先保险机构均在2019年实现银保渠道保费规模同比大幅增长。
综上所述，客户、银行及险企“三变”形成三大驱动力，为银保业务打开新局面。麦肯锡认为，高瞻远瞩的国内险企需要将“打造高质量银保发展模式”提升到全公司战略高度，准确理解银保市场战略性发展机遇。在新环境、新形势下，围绕“三变”，尽早为银保业务高质量发展“谋篇布局”，助力险企在下一个5~10年规模与价值双增长。
02
四大迷思依然困扰银保渠道，低价值、难协同、难销售复杂产品、难建立长期稳定合作关系等
编者注：尽管银保业务未来发展潜力巨大，但不可否认的是，对于银保业务，业界始终存在诸多迷思，对于这一现象，麦肯锡在《白皮书》中也进行了总结，指出，价值贡献有限、银行与险企难以在客户经营上有效协同、难以销售复杂型高价值保险产品、保险公司难以和银行建立起基于互信的长期稳定合作关系等依然困扰着行业。
01 迷思一、银保渠道规模贡献效果显著，但价值贡献有限
部分国内保险行业同仁一直对银保渠道存在固有认知，认为其仅能贡献规模，无法贡献价值，将代理人渠道定位于主要价值贡献渠道。尤其在过去10年，各类保险公司为追求规模快速扩张，纷纷在银保渠道采用资产驱动模式，导致银保渠道的新业务价值率持续在低位徘徊。麦肯锡认为部分险企对银保渠道定位错位，导致管理方式和发展模式“重规模、轻价值”，鲜有保险公司旗帜鲜明地践行“价值创造型”银保发展模式。
02 迷思二、银行与险企难以在客户经营上有效协同
过去10年，大多数商业银行零售业务定位并不清晰，且基于战略分层和战术分群的客群经营多停留在理念上，并未付诸行动，加之银行过度关注当期中收的合作理念，导致保险公司难以从中长期合作视角投入战略资源，为合作银行打造定制化保险产品和解决方案、构建专业化营销支持团队。同时，由于监管合规等因素，“银”“保”双方难以实现客户信息和系统数据的全面互通，这也为客户经营策略协同带来挑战。
03
迷思三、银行营销团队专业能力差强人意，难以销售复杂型高价值保险产品
除少数领先零售银行外，大多数商业银行的财富管理营销团队尚未实现专业管理和专职配置，且总分模式下导致垂直化管理效率较低，难以推动全国性经营机构打造专业化营销服务能力。同时银行渠道更关注短期中收贡献，对相对容易销售的趸交类和“低价值”期缴类产品营销推荐力度更大，而对高价值复杂产品的销售能力投入不足，也导致目前银保渠道主流产品新业务价值率偏低。
04
迷思四、保险公司难以和银行建立起基于互信的长期稳定合作关系
不同于全球成熟银保市场，国内银行和险企普遍采取“多对多”合作模式，鲜有银保建立起中长期战略合作关系，双方战略协议常流于形式，对双方权利义务表述不清、且缺乏执行约束力。即使具有控股关系的“银”“保”双方也未能充分挖掘深度融合后的银保合作潜在价值。
同时，历史上个别险企利用银保客户数据开展后续直营，与合作银行产生局部竞争，导致双方难以建立起基于互信的长期稳定合作关系。
放眼国外成熟市场，欧洲“银保一体化”合作模式充分表明，银保业务可以实现基于双赢的价值创造。在欧洲主要市场中，银保渠道保费贡献稳定在四成左右，部分国家银保渠道占比高达60％~80％，且仍保持较高增速。此外，银保新业务价值利润率可以维持在20％~40％的较高水平。
03
向国际银保业务成功案例要经验，麦肯锡制定“八大关键战略举措”
编者注：针对当下中国银保渠道发展中普遍存在的四大迷思，同时结合国际银保高质量发展的成功案例，麦肯锡在《白皮书》中也提出了相应的解决之道，提出“八大关键战略举措”：
01 战略举措一：与合作银行共同制定客户经营策略
保险公司应该基于合作银行的经营策略和客群特征，对其进行分类管理，充分理解各银行渠道客群经营重点，提供定制化客户经营解决方案。
近年来，国内领先银行积极践行以客户为中心的经营理念，将战略分层和战术分群相结合，形成特色鲜明的客户价值主张，例如针对企业家、家中女掌柜、二代接班人、企业董监高、文体明星、老年人等特色客群突出独特价值。保险公司需要结合合作银行渠道的客群经营策略，打造定制化的保险产品和解决方案，并在营销宣传、销售管理、团队建设等领域形成协同效应。
例如，在监管政策扶持下的普惠金融业务，领先银行积极推进围绕小微企业、企业主家庭和企业员工的综合经营服务模式，险企可以在产品创设、营销支持等领域助力银行强化特色价值主张和解决方案。
02
战略举措二：数据洞见共享，推动大数据精准营销规模化应用
大数据驱动的客户精准营销已成为银行成熟经营手段，领先银行逐步构建起以“数据基础（Data）”、“智能决策（Decision）”、“敏捷设计（Design）”、“精准触达（Distribution）”为核心的4D数字化营销体系，实现大数据营销用例的规模化应用。
“银”“保”双方应在符合监管合规要求的基础上，充分共享客户分析洞见、智能推荐算法，共建银保业务大数据营销闭环管理体系，全面提升银保大数据商机转化成效：
— 数据基础：充分利用银行端各类数据，包括客户基础数据、产品持有情况、历史业务交易、客户行为倾向等，基于深厚的数据基础构建大数据营销模型；
— 共建模型：保险公司利用自身数字化营销经验，配合银行围绕银行客户生命周期中的“客户获取”、“客户提升”、“客户挽留”等几大阶段，共创并布署大数据营销用例；
— 协同迭代：“银”“保”双方持续监测营销用例的投入产出成效，并共同持续迭代优化模型的准确度，一方面持续提升线索转化率，另一方面逐步优化大数据营销过程中的客户体验。
此外，保险公司可依托共享的数据洞见，沿着保险业务价值链在产品创设、核保理赔和客户服务等领域全面应用大数据，持续优化精算假设、运营流程和资源配置：
— 销售支持端：设计大数据模型及用例，向银保一线销售提供洞见，例如：
保险客群聚类分析，及价值主张话术；
保险客群最佳匹配销售人员画像分析；
…
— 保险运营端：通过大数据应用优化保险公司的核保、定价、理赔等运营流程，例如：
客户层面的预审批保额分析；
精简投保流程和要求；
可疑索赔识别分析
…
— 客户服务端：通过大数据应用主动优化保单生效后的各类客户服务，例如：
针对客户流失及保单脱退的预测分析；
基于情绪分析和客户画像的通话流量优化；
战略举措三：联合银行专业团队，以敏捷共创方式开发银保产品和解决方案
国内银保渠道的保险产品同质化情况较为普遍。部分险企以“复制粘贴”方式打造银保产品货架，或者将代理人渠道产品简单重组包装，并未形成具有合作银行客群特色的定制化保险产品货架。这也是多年来银保合作不稳定的根因。
在银保战略合作框架下，建议保险公司与银行相关团队组成联合产品开发小组，从新产品定制开发和存量产品敏捷迭代优化两个方面持续深化协作。以某领先保险公司与合作国际银行进行产品共创为例，它们针对三类重点目标客群，共同定制了专属产品方案：
—目标客群1：企业高管
通过年金+重疾险+恶性肿瘤疾病险的组合，定制企业雇员计划，帮助企业高管解决职场最关心的健康问题、医疗问题及家庭现金流问题。
— 目标客群2：初为父母的富裕家庭
通过重疾险+意外险+定期寿险的定制化解决方案，用一份保单打理一家人的保障需求。为整个家庭提供重大疾病、轻症疾病、特定恶性肿瘤、生命尊严提前给付、身故给付、全残给付六重保障，防范未知风险。
— 目标客群3：超高净值客户
通过终身寿险+特定疾病境外医疗保险+附加豁免险的定制化高端产品系列，打造专属财富传承规划，结合了保险、债券、基金等产品组合+专业税务咨询建议及其他权益服务体系。
在银保产品创设过程中，联合团队通过客户焦点访谈、一线团队调研等多种方式充分理解银行目标客群的特色需求，设计定制化保险产品和增值服务，可以有效提升保险产品市场竞争力。
此外，为支持联合团队敏捷产品开发和需求优化，保险公司可以将基础保险产品“模块化”，并将内外部产品审批、全渠道旅程设计、产品营销规划等环节前置，有效提升险企对合作银行的响应效率。
04
战略举措四：以客户为中心联通客户旅程，打造银保业务卓越客户体验
国内银行业高管充分意识到极致客户体验将成为零售业务发展的关键“护城河”，领跑者已经从客户视角出发有序推进旅程重塑，上线数字化客户体验监测管理工具，实时把脉客户在各项业务中的满意度，并将客户体验上升到全行战略高度。
保险作为银行财富管理业务的重要组成部分，是银行与客户建立长期信任关系的重要金融产品，因此“银”“保”双方应从客户视角出发，全面推进银保业务客户旅程一体化，打造覆盖“售前-售中-售后”全流程的全渠道极致客户体验。以银保渠道投保子流程为例，双方可以在线上、线下等主要银行渠道，在保障规划、利益显示、投保单填写、保费缴纳和承保出单关键环节共同优化客户体验。
05
战略举措五：“线上+远程+线下”全渠道银保营销服务赋能
如前文所述，随着客户与银行交互方式更加多元化，国内领先银行逐步构建起由“线上+远程+线下”多渠道、立体式客户覆盖体系。这意味着险企为合作银行提供营销服务支持的“主战场”，也从传统模式下高度聚焦物理网点，转向全渠道一体化覆盖。
以寿险产品为例，针对不同渠道偏好的细分客群，银行各渠道在营销引流、客户教育、产品购买、售后服务等关键阶段扮演不同角色，保险公司必须支持与银行多元化渠道体系“立体式”对接，通过“线上+远程+线下”模式帮助银行提升营销服务效率：
— “线上”：保险公司通过各类线上数字化平台及工具，提供7*24的无间断营销服务赋能，具体例如：
AI保险助手：协助保险顾问及部分战略银行伙伴，提供7*24的专业保险问答支持；
营销APP或小程序：通过移动行销支持工具提升银行客户经理展业效率；
客户APP或小程序：通过客户端保险全视图、线上服务工具支持客户各类自助服务；
— “远程”：保险公司通过建设自有远程团队支持银行前线的商机捕捉、销售促成、客户服务，串联线上线下渠道覆盖；
— “线下”：保险公司通过专业的银保外勤顾问团队支持银行合作伙伴的营销及服务；
06 战略举措六：重塑银保一体化的核保等售中流程
保险公司应围绕合作银行的客群经营策略，重塑银保产品前端核保流程。首先围绕各类银保渠道设计差异化核保政策与核保规则，与银行客户经营团队共同从风险管控和客户价值维度梳理银保风险政策，优化银保产品前端核保引擎。通过共享银行数据分析洞见及高阶风控模型，优化自核与体检规则，探索“千人千面”的预审批规则，持续提升银行端承保流程顺畅度。
以某领先保险公司为例，通过大数据模型大幅优化银行前端自动核保规则及保额审批流程，已经实现向六成银行中低风险客户产出“千人千面”的银保预审批保额，只要客户认可此保额，银行前端即刻完成核保及出单。未来该保险公司旨在通过应用高阶机器学习模型向超过九成银行客户提供预审批保额，并进一步优化客户对于缴费期和保障期的选择、优化保单保费定价等。
以流程优化为例，充分利用银行已有客户KYC、风险评分等标签信息，以自动化、数字化方式将预填保单、核保决策等功能模块前置于合作银行系统平台。同时针对银行重点客群建设差异化核保服务体系，例如线上核保专线、线下前置预核保预审批、线下体检陪同等形式。
07 战略举措七：深度整合银保理赔客户服务等售后流程
银保合作中普遍存在“深度整合银保理赔客户服务等售后流程”的现象，部分银行在机构准入和产品上架环节中，甚至没有考虑到中长期保险产品售后服务的问题。
银行和保险公司合作不仅要考虑前端销售流程和短期效益，更应当充分考虑中长期客户服务与体验管理。在银保战略合作中，保险公司应积极将售后服务融入银行客服体系，通过标准服务协议（SLA）明确双方在客户服务领域的长期权利义务，以及面临重大问题的应急方案。
比如，考虑到潜在终止代销协议的风险，双方可以前瞻性地设计“孤儿保单”客户的服务方案。此外，“银”“保”双方应加强售后服务在数字化渠道的深度整合，将智能化售后服务功能嵌入银行数字化渠道（如手机银行、微信银行等），并在需要人工介入的场景下将客户无缝导流至保险公司客服平台。
08 战略举措八：建立银保一体化合作治理体系
构建双方高层主导的全面治理体系是“银”“保”合作长期成功的关键。双方基于共赢、互信等原则，打造常态化的多层级对话机制和协同管理运营模式。具体执行层面，双方应避免流于形式，优先确立高度一致的合作愿景和使命，就合作深度和广度达成高度共识，并制定清晰的行动方案和实施路径，尤其需要在以下四个方面突破：
— 清晰定义合作范：银保协议应明确产品、渠道、客群等关键问题的合作深度和广度；
— 共同定业绩目标：双方在经营策略和业绩目标制定上达成高度一致，自上而下在各级经营机构进行传导；
— “立体式”覆盖模式：保险公司围绕银行各级管理和经营主体，构建“立体式”银保专职团队覆盖模式；
— 常态化问题解决机制：定期召开双方管理层共同参加的合作检视会议，及时发现问题并共同推动解决。
最后，麦肯锡在《白皮书》中指出，千里之行始于足下，对于中国险企高管而言，领导银保业务成功转型的关键在于执行力和体系化的推动模式。
麦肯锡建议侧重银保渠道的险企应旗帜鲜明地将银保业务提升到未来5~10年战略愿景中，制定清晰战略举措和实施规划，明确关键里程碑和核心责任人。组建由高管亲自挂帅的银保业务联合作战室（WarRoom），以麦肯锡经典的“T型推动”模式，体系化落实银保业务“八大关键战略举措”。
“T型推动”模式从四个层面推动作战室落地：一是作战指挥部，提供整体指导与决策，明确清晰合理的考核维度和阶段性里程碑目标，确认下一步高阶行动计划；二是建立“一横”PMO办公室，负责推进银保业务转型项目管理，统筹管理八项举措推进进度、组织协调检视会议，并推动解决关键问题；三是细化“八纵”行动方案，落实举措，推进各举措的执行与落地，并结合客户反馈迭代方案；四是在后勤保障层面，提供财务费用等相关资源的支持，建设举措落地的保障体系。
本文源自慧保天下