luda 大多数情况下人是危机应对型生物，除非危机真正到来，或者我们令 其觉得危机马上到来，否则心智模式和行为习惯的改变很难发生。
作者 | 段传敏 栾春晖
机制 + 文化
到2019年，华耐也走过了自己的26年。26年前，贾锋创办雁北经销部的时候，就直接切入核心的体制机制，开始了华耐的创业 征程。后来任正非成为贾锋学习的榜样，因为他在解决体制问题上 更为彻底，只拥有华为1%多一点的股权。2016年2月中旬，贾锋亲自率领华耐高管到华为参观，深受鼓舞。
早期，为解决发展资金问题，华耐发明了以年为单位入股的模拟股权激励制度，也就是说员工当年投入资金当年即可分红并提现，第二年再决定是否入股。这看起来是个笨办法，因为完全可以通过借钱的方式解决扩张资金问题，但它大大提高了入股的可信度，也提升了员工的积极性；加上贾锋严守承诺、大比例分红。在解决部分资金的同时，也吸引了更多人才加盟，大大激发了员工的主人翁意识和责任感。
当前，许多企业家带领团队学习，一会儿学习执行力，一会儿学习团队建设，一会儿学习国学，其目的是让员工转变心态，克制私心，华耐却和华为一样，遵循人的本性，给员工更多的激励。此举带来的效果十分明显，很多销区总经理都是自动自发地向前冲业绩、主动爱护员工， 形成良好的团队文化， 更带动了企业的长期高速发展，真可谓“以众人之私，成就众人之公”。
股权机制触及公司治理的核心层面，激发的是核心的原生动力。天下熙熙攘攘，皆为利来利往， 这既是生存的需要，又是追求的核心。股权是公司“利”的核心，华耐在创业之初就将这个拿出来分享，背后映衬出一个企业家的视野、心胸和格局。
种瓜得瓜，种豆得豆。自创始之初，华耐身上就流溢着一种慑人的气质：它不是老板的打工文化，而是公开、公平、公正的制度文化；不是创始人集权，而是民主集中；总部的干部不是老大，一线的将士才是指挥炮火的人。
这种气质就是一种组织文化。它的分享精神、合作态度、诚信作风、民主实践、服务意识都是因为股权机制而起，因坚持而发扬、累积，再与北方人身上的重情重义进行强力黏合，形成了华耐强大的精神牵引和团队文化。因此， 在很多华耐人看来，“机制+ 文化”是公司二十多年来持续高速发展的两大引擎，用经管类的词叫“核心竞争力”。这两大引擎， 一个牵动物质利益， 一个紧扣情感精神， 成为华耐开疆拓土，但又不分崩离析的“双保险”。
在两大引擎的外围，华耐的一些做法颇具战略价值，尽管它没有制定出清晰的战略，事实上显示出长期的坚持，成为其领先之道：第一，与优秀的头部企业战略结盟。第二，编织强大的营销网络。2003年华耐就开始重心下沉到地市一级。第三，倾斜一线、倾斜业务兼顾公开、公正的奖励机制和管理制度。这样， 员工清楚公司价值所在，而且制度保证了员工的学习、晋升、轮岗，不被工作以外的事情或潜规则烦扰，大大提高了员工工作的积极性和效率。在这三条当中，第一条体现的是专注和聚焦；第二条体现的是市场意识， 第三条体现的是制度化平台思维，它们构成了华耐一直以来的竞争 力三角。
让我们重温一下核心竞争力的概念。美国管理学者普拉哈拉德 （C. K. Prahalad）和哈梅尔（Gary Hamel ）提出并建立了一个核心竞 争力（ Core Competence）战略模型，鲜明地提出，随着世界的发 展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加 强， 企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的 市场战略，而应该是企业核心竞争力的外在表现。
进而，他们提出，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。战略制定的出发点不应该根据外部环境或 竞争的需要自外而定，而是基于并不断强化企业的核心力量，应该 围绕共享的竞争核心而不是 SBU （战略业务单元）构建企业。
拿华耐来说，所谓的 SBU 就是事业部，目前华耐家居有 12 个事业部。这种模式下，一个 SBU 就是公司的一种业务，该业务目标 独立、经营相对独立、面对的市场独立、团队独立、考核独立。其优点很明显，目标和激励直接挂钩，集团提供平台资源支持和工作 流程，可以大大调动事业团队的积极性。
2010 年 12 月， 华耐正式运行品牌事业部制。相较以往， 这是又一次重大的组织变革。此前华耐是以销区的“块”为主体激发活力，之后华耐以品牌事业部建设的“条”为主体进一步释放了生产力。
同时，这一模式也开启了华耐的管理变革：过去采取的是区域阵地战， 现在采取的则是事业部兵团作战，既实现了品牌运营的专业化管理，兼顾了行业与产品的差异化营销，又建立起了更有效的人才选拔、培养和竞赛机制。
应该说，2010年的管理变革为2009年以来旺销的市场又添了一把火，也是之后数年业绩迅猛上升的原因之一。不过，它沿袭的是一直以来的独立、授权思维，因此，带来的红利并没有想象中那么巨大（当然后期也有市场变化原因），而且留下不少后遗症。
在理论人士看来，事业部制也有其缺点，它过分注重当年业绩而不关注长期投资；各事业单元之间协同性差；各事业部的经营缺乏共同的能力沉淀，对华耐这样的流通企业尤其如此：每个事业部经营的是不同的品牌，分布在不同的区域，每个事业部和区域的思想、打法皆不同。因此， 虽然相比之前的销区制度有所进化，但华耐缺乏独立的品牌认知的缺陷并未改观，经营思想与方法的积累和沉淀并不突出。
最近几年，贾锋一直在反思。他认为，分享机制在企业中发挥着积极的作用，但企业最终还是要回到产品和模式，以及背后的管理体系上。他也认同华耐需要提升组织的核心能力的观点，“目前华耐的经营都依附在别人的产品上，缺少自己的产品标准，核心竞争力的建设还没有展开”。
胡亚南的看法是：“华耐的核心竞争力是第一批创业者的锐气，过去二十多年中他们战斗力强，南征北战，发现机会就冲上去，是一个狼性的销售团队。”她认为，这里包括两个核心：拥有核心的流通网络体系；人多，拥有一群存量的销售和服务人员。
她对华耐以诚相待的合作精神非常赞赏，同时觉得似乎华耐 “有些吃亏”：“把人扶持起来，自己的品牌没有顺便做起来”，“也许是鱼和熊掌不可兼得吧，不同阶段要有所取舍，知道哪个阶段什么更加重要。”
管理变革
如上所述，华耐是一个以机制 + 文化辅以战略结盟 + 营销网络+ 制度环境为基础的、拥有一支旺盛激情和战斗力团队的家居建材流通服务企业。
现在，它正处于一个变化通道之中。股权机制依旧在，只是随着人员的变化出现了新问题：如何兼顾新人和旧人、兼顾提拔者和 上任者、兼顾多种指标上更加公平；文化正在变革，如何从过去的 吃苦耐劳、艰苦奋斗到未来的尊重科学与专业， 继往开来；战略结 盟还在继续，但华耐代理的品牌已经有 40 余个，究竟是根植重点还 是全面开花；营销网络正在迈向管理驱动，但事业部、销区、营销 管理中心形成相互交叉的管理网络令市场变得无所适从，职能管理和业务管理的冲突时有发生……
市场向好的时候，团队只管拼命向前冲，奖励只是多少的问题。早期进入的老员工们不会计较太多。但市场不好，定的增长率目标高低就成了问题，绝对一碗水端平也变得不合理。这就需要总部的职能部门科学合理地测定。另外，市场不好就希望总部予以支持， 资源的分配也成为关注点。反过来，总部需要强化专业职能，对区域、事业部进行专业化管理。这无形当中再次带来管理的变革。
总的来看，随着企业规模的不断扩大，管理的集中似乎是大势所趋。大家居战略的推行更需要总部强化相关部门的力量，它不可能只是过去营销网络模式的复制。因此，大家居战略的强力推进必然带来产品、销售、服务、品牌等工作的集约。这种集约意味着组织架构变化、制度和流程变化的管理变革。它会带来诸多冲突：新派的集中思想与过去的分权传统相冲突，专业的职能型人才与过去的业务型精英相冲突，新旧制度与流程转换带来的心理和习惯的强烈冲突。往前进，危险重重，因为大家都没有经历过，那是一个跨越舒适区的未知地带；但往后退，则是确定的增长乏力、勉强维持生存。变革是找死，不变革是等死。企业究竟该怎么选择？
显然，在这个巨变的时代，拥抱变化、积极推进变革是生存和发展的唯一之途，对华耐这样的领导型企业尤其如此。变革至少意味着可能，哪怕据统计全球范围内企业变革的成功率不到 30%，但对于一个优秀的企业家而言，这已经足够了。
为什么变革那么容易失败？约翰 •科特在其著作《变革》和《变革之心》中说：变革的真正阻碍在于领导者的心智模式。也就是说，如果没有第三方的视角，靠企业内部长期培养的人才很难开启真正的变革，因为他的心智模式和其赖以提拔的组织的心智模式是匹配的。
难怪贾锋反复强调， 所谓攀登精神就是“自我认知、自我突破、自我超越”。他希望借助登山队和“7+2”项目感召更多的员工努力拼搏，实现自我的挑战和突破。
仅从华耐攀登精神的落地上，就可知认知的改变多难。在具体的登山形式上，很多人对登山还是有抗拒心理的，认为登山有很高风险，登山与自己的业绩没有什么关联。诸如此类的很多意见使各级员工在攀登文化的实施落地方面存在不同的理解。
所以，变革领导人往往需要用暴风骤雨式的管理革命才能打破旧的组织心智模式。即使像杰克 •韦尔奇那样的铁腕型领导人也花 了 10 年才取得成功。
真正的变革意味着必须打破既得者利益，自私的行为必须被割 除或暂时放弃。原有的思维方式和行事方式也必须随之改变。这时候必须承认，采取妥协、共赢、协商的方式， 很多情况下是没有用的。
人在什么情况下会发生认知和行为的突变？大多数情况下，当我们听说某人得了癌症时，会意识到健康的重要性；会开始锻炼， 但一段时间后可能复归原状；一旦自己得了癌症时，认知和行为的突变往往会在一夜之间发生。大多数情况下人是危机应对型生物，除非危机真正到来，或者我们令 其觉得危机马上到来，否则心智模式和行为习惯的改变很难发生。
所以有人说，未来企业的竞争会演变为管理变革的竞争，即如 何在加速变革的同时提高成功率。从这个角度上，华耐正在推进的矩阵式管理变革从思路上是对的，也是弥补事业部制不足的一环。但在实施过程中，定位好关键组织成员的角色非常重要，这些成员 包括高层领导者、矩阵主管和员工，如果界定不清很容易发生管理混乱。
另外，必须关注两个关键问题：如何在变革的同时提升市场反 应的速度？如何在管理复杂的情况下提升效率？
传统企业的变革极其复杂，那些成功者的思想和案例看起来都很简单， 但都无法复制，毕竟知易行难。变革的风险性和难度加剧 了人们的恐惧。
难道真的没有更简易、高效的方式开启变革？
互联网产业的突飞猛进为传统产业的变革升级提供了很好的借鉴与参照。互联网产业往往产品单一，模式清晰， 简单的打法做到极致。这样一来，目标清晰、产品和针对的对象十分清晰、产品和消费者连接的方式清晰，剩下的工作就是就这个简单的工作重复做，做到极致，效果就比较容易呈现，鼓舞大家进一步的变革信心。
在这里，让我们试着分析一下。假如华耐将大家居战略的落脚点放在服务上——这个服务也比较笼统，它包括了设计、销售、配送、安装等一系列环节，那么，我们应该找到什么样的关键要素，才能令不想出门的“90 后”获知后，马上想打电话尝试一下？怎么样才能令他们看到后立即分享给有相关需要的朋友？
这种理念如果用在华耐的服务上，如何达成？服务人员能否都像2019 年华耐感动客户服务之星的做法， 为了一个角阀可以修上4个小时？或者，能否提供足以让每个消费者都尖叫的产品或服务？
在此基础上，企业需要界定：什么样的产品是你用来吸引流量的？什么样的产品又是用来解决运营效益的？
接下来可能要做的是：第一，服务品牌的差异化。第二，品牌在终端的表现力。第三，独立的团队运作，这需要有互联网、品牌、运营、社群等方面的专业人才。思维也不能只有业务销售思维， 还必须有互联网思维、品牌意识。第四，销售得力。服务既然是一个产品， 就必须有销售业绩，其中更包括各类用户的流量漏斗指标。第五，倾注资源，专注重复打造服务产品，形成口碑。将之做成企 业最长的长板，有效带动大家居产品的销售。
这样一来，同样是面向大家居，可以在服务方向上找到一个极 细的切入口，将之定义成一个服务产品，不至于一开始就在一种庞 大的整合与运营当中过度投资、全面变革，而是从局部的一个要素 入手，简单、极致、目标和模式清晰，大大减轻变革的复杂度和难度，以较低的改革成本驱动企业从流通向服务的战略转型。
当然，这只是一个假设性的思考，它试图提供一个开启通向未 来之门的思考方式。这样的任务需要华耐内部和外部各领域的专业 人才群策群力，也需要一个具有创业家激情、具有外部人思维和内 部人协调能力的领军人物率领一个事业型团队来执行。
当今，唯一不变的是变化本身。对华耐而言，管理变革本身也是需要向上攀登的一种能力。因为，创新就是变革，变革已是常态， 企业必须在确定战略的同时保持组织的可塑性、灵敏度，打破组织和企业的边界，开启变革，降低变革风险的同时提高速度与效率，才能在未来更激烈的市场竞争中从领先变成遥遥领先。
（《向上攀登——中国民营企业的企业文化实践之路》由段传敏、栾春晖著，经济管理出版社2020年12月出版发行）