luda 1.1 WHY目标：制度建立的价值和意义
1.1.1 提升工作效率
制度，尤其是岗位作业流程规范制度，是团队过去经验的总结，有很强的指导意义，不仅可以使日常工作事务程序化、标准化，提高工作效率，还可以在一定程度上降低员工操作的失误率，根据制度做事可以避免员工犯一些低级、不必要的错误。
1.1.2 降低沟通成本
制度可以让新人快速熟悉公司文化，掌握办事“规矩”，知道哪些能做，哪些不能做，降低团队的沟通成本。
1.1.3 避免感性决策
制度可以使工作规范化，减少人的主观决策，比如人情、关系等因素，按照制度办事，更能体现公正与公平。
1.2 WHAT内容：制度的核心内容
1.2.1 搭台
组织架构&岗位描述
1.2.2 组人
员工招聘&录用&离职
1.2.3 培养
员工发展&培训
- 什么样的人要内部培养？
- ✅重要性：核心竞争链形成必须的人才：运营、销售、售后（其他比如采购、人事、财务都非核心环节）
- ✅能力：能力非“黑箱”，可以培养（财务无法内部培养，人事可以内部培养，但培养成本较高）
- ✅意愿：有没有热情参与其中（不参与就没有培养，要培养就要参与到员工成长的过程中）
- 什么样的业务可以外包？
- ✅成长期（团队水平低、工作不合格期）可以通过外包学习（但是中期一定要自己接手，因为外包的能力永远停留在80分无增长）
1.2.4 分钱
员工绩效考核&激励
1.3 HOW流程：制度建立的流程
1.3.1 P制定计划
1.3.2 D编辑文档
参考案例：制度模板
1.3.3 C落地实施
1.3.4 A定期调整
2 组织架构&职位描述
2.1 导语：组织架构建立与调整的价值和意义
2.1.1 合理的组织架构是公司成功运营的必备要素
2.1.2 公司在不同成长阶段，需要对应的组织结构变革
2.2 仓库
2.2.1 目标：提升发货效率、减少因发货造成的退款率、降低发货成本
A：底薪+计件制，每单10元
B：发货问题造成的退款，每单扣50元
C：平均每单发货成本低于XX元，奖励500元；高于XX元，扣300元
2.3 售后
2.3.1 目标：提升处理效率，提升客户满意度DSR、减少因售后造成的退款率、降低售后成本
A：底薪
B：售后评分高于XX，奖励500元；低于XX，扣300元
C：售后问题造成的退款，每单扣50元
2.4 项目部
2.4.1 运营（8k）
目标：提升店铺销售额，降低推广成本，提升团队人效
A：底薪+销售提成0.5%；目标完成奖金：完成XX万元以上，奖励200元；XX以上，奖励500元，XX以上奖励1000元
B：约束指标：推广支出不得高于销售额的XX%，高出部分按5%作为处罚
5万推广支出
C：人均销售额不得低于XX万元
2.4.2 设计
目标：辅助提升店铺销售
不给他安排工作，他就没有事情，只能假装忙
2.4.3 销售（12k）
目标：提升询单转化率
50%×GMV
销售考核询单转化1%
考核有问题：和整个品牌最终的利润有关
谁是项目的负责人？
意见不一致的时候，谁服从谁？
销售对运营指手画脚，造成很多消耗
阶梯提成
50万，5%；100万，8%
跳单
私下成交
最底线：达不成降底薪
指标限制：10%，或者参考具体价格表——《产品价格表》
防止过度让利
2.4.4 商务
目标：降低拿货成本，提升库存周转率，提升采购时效，降低坏件率
底薪+提成，按照节约成本来提成
库存周转率
反腐
从制度上解决腐败问题
和一级经销商合作
二级供应商、三级供应商不正规
挖终端客户
贿赂采购
和供应商签订反腐协议
参考案例：日本终身雇佣制
“悟”“精工精神”
参考案例：德胜洋楼《反腐公函》
2.5 财务
2.5.1 会计
2.5.2 出纳
2.6 人事
3 员工招聘&录用&离职
3.1 招聘
3.1.1 WHY目标
空缺
因原来的员工离职而造成的岗位空缺
新增
因公司业务扩大而产生的招聘需求
储备
为降低管理风险而进行的人员储备
引进
为改造企业文化或提升业务水平而引入高层管理人才或专业人才
3.1.2 WHAT要求
确保录用人员的质量
举例：运营助理招聘要求
二本学历
学习能力强
无经验
不浮躁
降低招聘成本
提升招聘效率
举例：公司在招聘上的优势
正规公司
我们是一家做办公设备零售的正规商贸公司。
较少加班
薪资高于行业均值
宽松的环境
千万级店铺操盘机会
新人培养机制
3.1.3 HOW流程
制定招聘计划
发布招聘信息
应聘者资格审查
测评与甄选
录用决策
招聘评估
参考案例：某企业员工招聘流程
3.2 录用
3.3 离职
4 员工发展&培训
4.1 入职培训
4.1.1 通用制度培训
考勤制度
财务管理
4.1.2 文化培训
价值观培训
职业素养
竞业与保密协议
离职后3年内不得跳槽到竞品公司，不得泄露公司核心机密，包括但不限于经营数据、合作品牌、运营方法等，一经发现将通过司法渠道解决
薪资奖金保密制度
4.2 试用期培训
4.2.1 业务培训
4.2.2 一对一带练
传帮带的核心，是帮扶带领，而不是传授，为的是让新员工更好的融入团队，同时也考察了师傅是否有领导能力（直属领导一定不能做师傅，因为有管理之刺）
一带一，前三个月考核期间的绩效算进“师傅”的绩效
4.3 基层晋升制度
4.3.1 晋升资格
参考案例：腾讯和阿里的晋升资格考核
4.3.2 晋升流程
主管提名
每年6月、12月做一次晋升考评
自主提名
有意向晋升的员工在晋升前需要准备提名理由
· 在本层级自己觉得有哪些能力得到了显著的提升？
· 通过能力的提升创造了哪些价值？
· 需要举例晋升到下一层级可能碰到的瓶颈和困难会是什么？如何克服？
向领导做“工作述职”
员工在晋升面试需要准备个人述职，个人述职PPT包含
· 自我介绍
· 技术突破
· 业务突破
· 述职总结
· 未来规划
主管及领导打分，高于3.75分通过
4.3.3 注意事项
不提拔“神枪手”
少了一个业务能手，多了一个蹩脚管理者
业务能手不一定是团队能手
两个领导同时管理一个部门，是管理中的大忌
手表定律
切记勿跨级指挥
爱之而勿面
上有所好下必甚焉，褒而不宠。不要对任何员工表现得过于器重，否则会置他于尴尬之境，受到其他员工排斥
案例：康熙传位四阿哥
4.3.4 层级设置
参考案例：阿里员工层级
参考案例：华为晋升规划
4.3.5 参考案例：弘阳商贸晋升管理制度
4.4 中层晋升制度
中层为什么要培养干部？干部成长起来如何安放？中层不晋升，干部就没有机会；公司不扩张，中层就没有机会。公司要发展壮大，团队要裂变，基层员工才有上升空间
4.4.1 援藏
派去负责新的业务
4.4.2 教师
负责培训工作
4.4.3 内部创业
衍生出来的业务机会可以交给他，孵化他内部创业
案例：海底捞旗下的“海底捞冷链配送”，刚开始只服务海底捞，之后同时服务其他餐饮企业，最后独立出来成为一个新的公司。韩都衣舍旗下的“韩都动力”，最开始只做内部团队的运营赋能，后期独立出来成为一个服务服装全行业的代运营公司
4.5 干部培训
干部赋能，就是要帮助中层管理人员提升能力。
有调查显示，80%的员工离职，都不是因为公司老板的问题，更多是因为他的直属领导。因此，中层管理者是否具备领导能力，将会直接影响到员工的工作稳定性。
很多中层管理者由于是技术出身，或者懂运营、或者懂销售、或者懂采购，但是缺乏管理经验，没有管理艺术，只会用发奖金、提提成的方式激励下属，缺乏激励下属的有效手段，进而导致基层员工工作积极性不高，团队不团结，甚至面对公司决定不配合、消极抵抗等情况。
所以，我们要在中层管理者提报到岗后的一个月，对其进行“管理能力”的培训和辅导，手段包括但不限于：外部培训、深度沟通、案例启发等。
在这里，我们首先要培养中层管理者具备实用PDCA戴明环这个工具的能力。
4.5.1 管理工具一：PDCA戴明环
P计划
因果图法5M1E，分析问题产生的原因
men人的问题
method方法问题
management管理问题
material材料问题
machine机器&平台&工具问题
environment环境问题
5W2H法，做工作计划
why为什么要做？目标是什么？做到对大家有什么好处？
what目标是什么？怎么判断是否完成？SMART原则
where地点&场景
when时间&时限
who责任人
how怎么做？
how much需要投入哪些资源？时间？金钱？人力？
D执行
贯彻落实计划中的措施和方法
实施步骤和注意事项
让全员参与目标实现的方法提案，一起把大目标拆成可以分配下去的小目标，让每个人都有清晰的工作任务
针对目标来制定合适的绩效激励制度，激励下属达成目标
对下属进行培训&指导，以便他们更好地完成工作任务
过程中及时对结果进行评估，不断纠偏
C检查
对照P计划提出的方案，检查执行的情况和执行的效果，发现问题并总结经验
是否按照计划的时间节点在进行推进？
按照目前的进度是否能按时完成原定目标？
哪些地方出了问题？
哪些方面做得超出预期？
A处理
奖励优秀案例，在团队内横向宣传，让所有成员一同提升
把行之有效的方法用制度等方式固化下来，形成执行标准
对于不足之处制定改进计划，进入下一个pdca循环
分析失败的原因，并制定对应的规章制度或完善相应的工作流程
4.5.2 管理工具二：责权利
员工总觉得利不够，经理总觉得权太小，老板总觉得责给的不多。
工资应不应该透明？大多数公司实行工资保密制度，很大的原因是对员工权责利不明确，也很难明确，因此利益不宜公开。
责任
雪崩时，没有一片雪花觉得自己有责任。
消极怠工
责任很大，但是权力很小，就会导致员工本能觉得，这件事很难干好，阻力重重，做好了也没有什么好处的话，那一定会消极怠工。
ex：迟到扣奖金，加班没工资？
权力
权力过大→权力寻租（贪腐）
法约尔原则
法国管理学家亨利·法约尔，把这种权力非常大，但是责任和利益非常小的现象，称为“法约尔原则”，核心内容是：凡是权力行使的地方，必须同时要有责任。
ex：销售人员有没有给买家“抹去零头”的权力？
利益
内耗冲突（肥缺）
很多公司会以利诱人，以利驱人。员工的奖金、提成都特别诱人，但是有的时候，会忘了给相应的权利，甚至对应的责任，就会出现所谓的“肥缺”，这时候，上下级就会天天处在资源争夺战之中，引发冲突。
ex：员工以辞职为要挟要求涨工资
如果留不住呢？
如果其他员工也跟着学呢？
ex：没有人愿意出差
总监下达一个去内蒙出差的苦差事，询问谁主动去？结果就是大家面面相觑，心里都在嘀咕“我才不去，去了就和上次陕北任务一样去体验生活”。结果总监没办法只好抽签决定，匿名投票。
出差补贴
后备主管选拔加分
补偿带薪休假
分钱
绩效
绩效目标的制定要注意的事情
棘轮效应
销售员工每年的业绩指标总会比上一个年度提升不少，员工在第2年的时候业绩压力就会变得更大，所以很多老员工就会在第1年年底的时候踩刹车，能谈的单子都放弃了，这样呢，明年的压力才会更小一些。
奖惩不明确
没有处罚和奖励的标准
每个团队有独立的标准，整个公司不统一，无法横向对比衡量大家的能力
员工在公司没有归属感
工资一定不能爆发式增长
一般员工会渴望工资持续增长，他不会考虑公司运营问题
会哭的孩子有奶喝
员工不会主动找老板谈涨薪的事情
只要有一个团队涨薪，团队之间没有不透风的墙，很快就会有其他团队过来谈涨薪问题
赏罚不明，缺少激励手段或问责系统过于严苛
“公平”比“多少”更重要
目标达成率考核
薪酬不低于行业均值
业绩提成
放到年底发放年度绩效奖励
年中发钱
“战斗力”的问题
钱
不是唯一的激励策略
用钱买来的忠诚，最终还会因为钱离开你
高薪留人
成本高
高于市场均价的工资
文化
任正非：我们是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。下连去当兵，愿意去就去，不愿意就不去，自己认为有才能那就选择在实践中成长起来，寻找自己成长的机会。没有几个干部是培养出来的。
违背即时奖励
年会告诉大家今年能给大家分多少
参考案例：设计与生产的纠纷
产品设计师初稿→销售人员和客户确认→生产部生产
公司的盒型设计部和生产部门是分开的，不归一个领导管理，而且盒型设计师的考核也不由生产部打分，这就导致设计师设计产品时很随意，不考虑公司设备以及实际生产情况，销售拿到设计稿后，直接找客户确认，最终客户确认了，生产时很难量产。
员工访谈：责权利调研
责任
岗位价值是什么？
需要承担什么责任？
需要做什么决定？
权力
需要什么样的资源和支持？
可以做哪些事情？
利益
如何评价自己的贡献？
4.5.3 管理工具三：调动下属“内驱力”
激活正反馈回路，（降低员工流失率、降低沟通成本、提升团队积极性主动性，本质是激活内驱力）团队文化
核心原则：直指人心
给没立场的员工钱，给爱面子的员工荣誉感
内驱力
内驱力=（参与感+责任感+成就感+荣誉感）×目标完成情况
如果目标无法完成，则该内驱力建立公式失效！所以，合理的目标是第一步
定目标
参与感
员工心声：这是我的“目标”
下个月达成500万月销售额
通过“一对一”沟通制定员工工作目标，找到公司和员工共赢的方式
反例：性格内向的员工由于得不到领导的关注，感觉无法融入团队而离职
反例：目标下达之前没有和员工沟通，导致员工认为自己的工作只是为了帮助完成“老板”的目标或者上司的目标
高效工具案例：用便利贴梳理目标
清晰的目标
塑造差距
解决朝哪儿发力的问题
分任务
责任感
员工心声：我对公司来说非常“重要”
确保流量达到200万UV
经常说“这件事全靠你了！”，“这件事没有你不行！”，让员工的小宇宙燃烧起来
反例：没有收到具体详细的任务分配，员工会觉得这件事领导能做，我做不做都行
（岗位与职责分配）能力与权力匹配
能力大、权力小
没有工作动力，混日子
离职
案例：打印机项目组的美工，因工作太”轻松“而离职
能力小、权力大
难出效益，公司损失“机会成本”
犯错，给公司利益造成损失
案例：反复撞线“价格门”、天猫粉盒爆款因盗图被删、推广没有能力优化而产生大量费用浪费
找方法
而不是教方法！！
和员工一起发现“只要……就……”的成功路径
成就感
员工心声：原来只要做了A，就能达成B，我更有信心完成目标了
和运营协商后，确定了达成200万UV的几个方法：报5场秒杀活动，主图点击率优化至5%，推广费用不增加的情况下点击提升5%，老客户营销做10万条短信触达，找2个粉丝互动数在1万以上的达人帮助推广
这个过程是关键，因为要执行了，所以在这个环节，要帮助员工解决他工作中遇到的实际问题，消除一些障碍，给一定的资源支持，确保他的目标能够100%完成，只有目标完成，该增强回路才能被激活！
反例：经常批评员工，导致员工认为反正做多错多，干脆什么都不做，变成执行机器
达到目标的能力培养（赋能）
解决员工想拿奖金但不会做、做不好的问题
周会
及时发现他们工作中的问题并帮助他们找到解决方案，提升能力
提升能力
角色：老师
及时纠正他们在工作中所犯的错误
纠正错误
角色：教练
及时跟进工作进度，确保他们的工作没有偏离整体目标
宏观监控
角色：领导
放权
授之于渔而不是授之于鱼
案例：谢昆负责的某产品需要操作菜鸟退仓
鱼
解决方式A：替他做
对他而言，能力没有提升，下次还要替他做
渔
解决方式B：给他方法（去哪儿找小二、如何和小二沟通）
他能通过实践掌握方法，甚至举一反三，同时也能拥有成就感，对工作更加热爱
正反馈
荣誉感
员工心声：看来我的努力是有结果的
200万UV的目标完成，员工会对自己的能力产生自信，对下次机会充满期待；如果团队500万销售额的目标同时也完成了，他会同时具有集体荣誉感
用“夸张”的仪式来颁发荣誉，给员工“正反馈”
即时
有了成绩，不管是结果还是行为，都可以奖励，按照周或者月来评，越及时越好
反例：年中的成绩，年底再奖励
公平
有数据支撑，能够得到其他员工信服
反例：内定、轮流拿奖
明确、公开、即时反馈
看到员工的优秀表现怎么办？不要等到年会上面再去做统一的表彰，这会让员工很混乱，很难把奖励的给我联系到行为原因上。
用绩效促进目标落地，解决员工不配合的问题
奖
目标A：提升客户满意度
考核A：评价分值、差评数
目标B：提升店铺销售额
考核A：月销售额
目标C：提升店铺经营利润
考核C：店铺人均利润值
惩
定目标……
4.5.4 管理工具四：OKR岗位目标管理
O目标
Objectives，目标，说明你正准备/期望去实现什么，是定性的，相对更长远更稳定。O代表着方向，决定你接下来如何思考与行动。你和团队去实现O，就是给用户或公司创造价值。
o销售额提升至200万
OKR的描述也要符合SMART原则
个人或小团队的O对应团队或公司的O，可直接是上级某个O，也可是其一部分。根据实际情况定，不能离自己太远，也不能太近，努力跳可能够到的。业务上的O建议控制在3个以内，如果多了，想办法合并。最多也不要超过4个。O的权重建议不要等分，要有某一个O的权重比其他权重大。
KR店铺流量提升到30万
Key results 是在实现目标时产生的可量化的关键结果，可衡量目标实现得如何。KR不是任务，是成果，是实现目标带来的成果。KR会用于衡量你或团队的价值产出，是参考，不是唯一标准。
怎么定KR如果达成目标有什么关键项目或必备因素，这些可作KR。即达成时必然也实现了O或明显更靠近O，该指标/结果可作为KR。如果你觉得能100%达成某KR，那就往上提（比如30%），直到你觉得比较难达成。日常工作就没必要列进KR里。每个O对应的KR也建议在3个以内，所有业务方面的KR总共建议9个以内，推荐5个左右。团队OKR中，单个KR权重不建议低于20%；个人KR中，单个权重不建议低于10%。如果你觉得某个权重低，可能并不是Key。
TASK重新布局产品，每个关键词布局两款爆款产品
提升转化
提升客单
降低推广支出
提升团队人效
4.5.5 管理工具五：目标制定SMART原则
◆ S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；
◆ M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；
◆ A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
◆ R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；
◆ T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限。
4.6 部门培训
4.6.1 WHY培训管理体系
目标：提升“人效”
考核方式：匿名打分制，满分10分，低于8分的需要重新准备
4.6.2 WHAT培训内容体系
由各部门主管负责协调各员工要讲解的内容（谁优秀、谁分享）
4.6.3 WHO培训人员体系
培训师：员工轮流培训，每人至少准备一个主题，培训课件可以用PPT、excel、现场实操等方式
4.6.4 WHERE培训地点
场地：会议室
4.6.5 WHEN培训时间安排
每周周二早上9点30分——10点，共30分钟（20分钟讲解，10分钟答疑）
4.6.6 HOW培训流程
P收集培训需求
ASK模型
态度：为什么要做？
传道
调整激励方式
金钱
责权利的平衡
没钱没干劲
钱多出贪腐
荣誉
知识：要做什么？
解惑
培训、外派学习、辅导
技能：怎么做？
授业
给他实践的机会
员工成长
新人缺乏责任感和主动性
基数
老员工不愿意培养新人
没有利益捆绑
短视
D执行培训
C评价培训效果
A调整培训方案
4.6.7 HOW MUCH培训所需资源
教具：投影仪、电脑、U盘、翻页笔
4.7 会议制度
开会不是为了例行公事，而是为了提升公司经营效益。开会常见的类型有目标制定会、项目进展沟通会、复盘会议等，一般为了解决公司或项目发展方向的制定、推进中遇到的实际问题的解决为直接目标。
4.7.1 周例会5W2H
WHO参会人员&主持人
团队内部所有成员（尽量避免有成员缺席）
禁止无关人员参加
临时有事无法参加的，必须安排人员做替补
人数控制在10人以下，否则会导致会议时长过长
会议主持人：主管（主管不在会议也不可取消，由主管指定一名下属代为主持）
WHY会议目标
及时给予团队中的优秀执行行为以正反馈，促进团队正向努力
挖掘各自能力闪光点，引导其他员工学习
发现大家工作中的问题，集思广益给出解决建议
对之前工作中的失误，让团队其他成员知晓，避免反复犯错
让团队所有成员知晓工作进度，确保大家步伐一致
和团队成员共同协商本周目标达成的路径，完成任务分配或认领
WHAT会议内容
肯定上周成绩&员工优秀的表现，必要时予以奖励
反思上周工作中的不足&员工工作失误
沟通本周工作目标&协商工作具体规划&任务分配
WHEN会议日期&时间
每周周一上午8点半（如遇节假日顺延）
WHERE会议地点
办公室、会议室、咖啡厅等均可
HOW会议执行
必须携带手机，手机必须静音
必须携带记事本做重点记录
提前准备好相关数据，以便做会上的准确汇报
提前准备好问题，以便会议上及时共同解决
提问要求：提出问题的同时，要有相对应的建议方案
会议记录人员可携带笔记本电脑或ipad，会后将会议纪要发送主管并同步抄送给团队所有成员
会议既要参考案例：
通知
至少提前一天通知，或者安排某个固定的开会时间，比如，每周一下午1点~2点，让大家能够提前有所准备，避免会议上跑题、遗漏、冷场
主持
简要说明会议纪律
准时开始、避免中途打断等
氛围调动
带头分享
消除障碍
将不配合的人提拔成会议组织者和纪律管理者，消除阻力
塑造榜样
私下先和某位参会成员沟通好，让他在会议上带头做分享
对积极配合的员工寄予高度赞扬
对提出高价值意见建议的员工颁发奖金或者荣誉（将他的知识打印出来，署名贴在公司的墙上）
公开赞同、私下调整
在大家都在的时候不要批评，有批评意见单独私下沟通，给员工留面子，也让大家敢于说真话
带头做工作汇报
HOW MUCH会议所需资源
1小时时间
4.7.2 总结会
月例会
每月10号上午8点半（如遇节假日顺延）
季度总结会议
1/4/7/10月份15号上午8点半（如遇节假日顺延）
年会
每年春节假期前15天（提前两周准备，给员工和部门主管准备时间）
5 员工绩效考核&激励