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有一个老板跟我说，他说公司有个生产经理入职的时候要求的年薪很高，而且采用的是每个月相对固定的工资，加上年底年薪。
他说生产经理虽然经验能力比较匹配，但是他做的结果我并不满意，包括产量、质量、品质等等，经常无法达标。
我综合了很多制造型企业的生产经理，他们的薪酬模式大概有三种。
第一、月薪拿固定公司，月薪两万，十二个月就二十四万，年薪发十万，总的年薪就是三十四万，年底的时候，根据公司整体的考核，然后决定给他一个加薪的幅度，明年又把他的薪酬调到一个新的高度，这种做法几乎都是月度拿固定工资，然后年度固定加薪。
第二、月薪一万五固定，然后绩效考核有五千，加起来也是两万，而这个绩效工资是相对稳定或相对固定，用KPI进行考核，这个做法在很多上规模的企业经常用，采用正态强制分布法，通过评分获得考核的结果，把员工强制分成s a b c d 五种类型。
根据员工所属的类型跟他绩效工资挂钩，比如S类型，他的绩效工资原来是五千可以加百分之二十，如果是a 可以加百分之十，B绩效工资不变，C绩效工资减百分之十到二十，如果是D再减百分之二十三十，淘汰或者换岗。
为了做到s a b c d 强制正态分布，并且给出一个比例上的区别，S占了百分之十，A占了百分之二十，然后B占百分之五十，等等进行分类，我们发现B绩效工资保持不变的至少占了百分之五十以上的人群。
能够得到奖励的是S和A，但是S跟A的弹性幅度并不大，S只占了百分之十，绩效工资增加了百分之二十，就加了一千块钱，S加了百分之十，只加了五百块钱，用五百去除以两万比例是很低的。
大部分员工薪酬的弹性幅度都不是特别大，要加薪就要等到年底，我们月薪拿多少，领导的因素比较大，因为领导对他的工作结果和价值做出了评估，影响力是最大的。
还有年度加多少工资的平衡，平均整个平衡下来，所以生产经理比上面的模式稍微有一点点动力，但是会产生一个新的问题。第一，力度比较小，第二公平性有待质疑。第三，团队可能会产生一定的内耗。因为很多的加薪是来自于减了C和D类员工的薪酬，所以会产生内部攀比。
第三种情况的是这样子的，原来的月薪是两万，到了年底增加百分之十，假设加薪百分之十加了两千，那么十二个月，每个月这样发放，我们看到的结果是做了一个变革，固定的是1.8万，然后有4千是绩效工资，加起来是2.2万加了百分之二十。
然后这4千用KPI或对应的绩效考核，这个做法很多企业就会定高目标和高要求，比如去年销售额是五千万，老板今年的销售额就可能定到七千万，把目标提高，因为工资也加了百分之十，所以绩效可能会加百分之二十三十，甚至更高。
然后高目标进行考核，考核做不到就会扣他的绩效工资，扣绩效工资老板认为这是正常，因为我已经给你加了两千块钱的绩效工资在里面，因此扣的钱都是老板给你加的，老板认为员工可以接受，你过去拿两万基本上影响不大，你还能拿两万多。
但是员工觉得这是很大的问题，因为这2.2万是我应得的工资，我过去拿2万，现在增加了2千是因为物价上涨，我的能力上涨价值也在增长，公司必然要给我加，所以2.2万是我应得，现在你从我的绩效工资当中不断扣钱。
因为你故意定了高目标，目标太高，我根本做不到，所以老板故意刁难我，老板是不讲道理，不讲人性。
这样的扣钱员工是无法接受和认可的，这种情况在很多企业比比皆是，我们也看到很多的管理者对此大吐苦水，就是因为他觉得老板做考核就是在扣钱，KPI也是为了扣钱而存在。
如果我们的考核就是定高目标，就是扣钱，扣分而激励就是挤牙膏，力度又不够，员工觉得不痛不痒，我们根本无法调动管理层的创造力，很多管理层在企业的状态，努力程度，劳动成果并不理想，就是薪酬激励机制，考核体系有着重大的联系。
那么生产经理的薪酬激励应该怎么设计？
首先我们看对于这个生产力来讲，遇到了哪些问题，比如我们看到产量不稳定，计划不合理，成本控制不力，浪费很大，还有品质不稳定，员工的人效低，另外就是流失大等等，还有影响我们的交货周期，这些都是目前存在的问题。
面对这些问题，怎么样把问题变为公司想要的结果？就要把它一一地提炼成指标。
因此就会有出货量、产量、销售额，、毛利额、费用率、合格率、报废率、工资费用率、人效员工流失率、及时交货率等等一些指标。
有了这些指标还不足够，这个指标就是绩效，都是老板要的结果，对于员工来说，他希望是自己要的结果，因此老板去考量这些结果，愿不愿意为员工付费，我们会找到一个平衡点，前面文章写到就是基于过去六到十二个月的一个基值，建立平衡点高于平衡点，就愿意多给你钱。
当然如果低于平衡点，你要承担责任，所以老板愿不愿意为这些指标付费？比如我们产量没有过去高，老板没有付钱，没有加薪，毛利比过去高，老板也没有加薪，合格率比过去高，浪费减少，老板愿不愿意加薪？如果老板愿意，那我们的KSF整体设计就已经具备了雏形了。根据这些我们就可以设计KSF指标体系，比如生产经理K1产量、K2成本率、K3费用率，当然每一个生产经理的k 指标都不尽相同，一定不要模仿我说的这几个指标，每家企业存在的问题，发展阶段都不相同，我们要根据企业现在处在的阶段，现在所遇到的问题，根据问题的影响，设定不同的权重，并且根据这个岗位贡献价值和变现的能力，设计对应的力度。
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