微课拆书：读《这是你的船》解析领导力（之三）

一、内容介绍

这本书的作者迈克尔亚伯拉肖夫曾担任美国海军“邦福号”导弹驱逐舰的舰长。

提问：当初士气低迷，经过两年，官兵形成了一支充满自信、干劲十足的团队，到底是什么使得这个团队发生了翻天覆地的变化？领导力！

骄人业绩：

故障率从1997年的75例降低到1998年的24例；

美国海军导弹命中率最高的驱逐舰；

为海军预演训练创造了新记录；

最为关键的两类军种的留任率由原来的28%上升到100%；

水兵提升率达到海军部队水平的两倍；

水兵留任率是海军平均水平的三倍。

“这是你的船”由来

我发现我给予下属的自由空间越大，他们就会越严格地执行我的命令。刚开始的时候，人们总是会在做一件事情之前征求我的同意，后来我告诉他们：“这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，让我们看看结果如何。”从那以后，“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号。所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。我相信，只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手。

解读：“这是你的船”推而广之，在职场中等于“这是你的公司”。

推荐语

本书作者迈克尔•阿伯拉肖夫特殊的经历和背景使他对组织、管理、领导具有独特的体会和看法。本书在美国出版不到半年好评如潮，人们盛赞“美国军方比大多数的美国企业更了解管理的精髓，美国的企业界还是需要向美国军方学习管理”。

2001年，迈克尔•阿伯拉肖夫在波士顿创建了Grassroots Leadership咨询公司，并担任CEO。

拆书目的：学以致用

再次推荐此书，并阐述书中架构：五项行为，十个承诺。

解读领导力，本次重点讲解：使众人行

7.通过建立信任和增进关系来促进合作。

8.通过增强自主意识好发展能力来增强他人能力。

提问：7和8的区别是什么？

作为领导，管人只管两方面，态度和技能。主管领导要身兼两职。既要做指挥员，提升下属的技能；又要做政委，做下属的思想工作，也即管理下属的态度。7和8侧重点不同。7侧重态度，8侧重技能。

案例1：松下应对经济危机

总结：

道义、情感、人际关系，还有信任感、亲密性，这些维系人类社会数千年生存的基本要素都可以转化成生产力。

案例2：丰田的“安东绳”

总结：

拉动安东绳的责任和权力让工人不再只是生产线上的一颗螺母钉，不再是可以任意替换的一个标准化零件。他们成为有独立思考能力、有情感、被重视的人。

下属对主管的要求并不高，他们只渴望从主管身上得到两样东西。一是态度方面，关爱、理解、鼓励、支持、信任、肯定、赞美、欣赏；一是技能方面，成长和发展。谈到下属的需求，不能不提马斯洛的需求层次理论。

马斯洛需求层次理论：

需求五个层次中，马斯洛认为，只有较低层次的需求得到满足，才能有更高层次的需求。

随着社会环境的复杂，需求会有更多变化。

相信现场群友都有被尊重的需求，但我们最基本的生理需求（衣食住行）恐怕并未得到满足。比如，你住的是出租房，而不是自己的房子；抑或是自己的房子，但居住面积并不乐观。再有，生理需要当初人们只想到衣食住行，而现在呼吸到新鲜的空气也成了奢望。

在职场中，要想使众人行，该把关注的重点放到哪个层次？是第三层和第四层！

有关第三层（归属与爱）和第四层（尊重）的规定动作如下——

关爱：怎么回事？脸色不对啊！是不是不舒服啊？手头工作放一放，赶紧回家休息！

理解：我明白你这样做的意图。

鼓励：大胆去干！干成了，成绩是你的。出了问题，我担着！

支持：遇到问题，随时来找我。

信任：你一定行！我等你胜利的好消息。

肯定：没错，你说的对！

赞美：好样的！太棒了！

欣赏：这项工作极具挑战性，咱们部门也只有你能搞定！

说明：

信任与欣赏不同。信任是“这件事交给你，我放心。”而欣赏是“我的眼里只有你！＂

在马斯洛需求层次里，这几个词汇应该属于归属与爱＆尊重层面。下属渴望渴到主管的这种东西就像人渴望氧气一样强烈。

书中案例：

我一大早就赶到办公室，并开始跟水兵们进行一对一的谈话，每次一位，一天五次。

你叫什么名字？你从哪儿来？你结婚了吗？是否有孩子了？如果有，孩子叫什么名字？

“本福尔德号”你最喜欢它哪一点？最不喜欢哪一点？如果可能的话，你希望我们做出哪些改变？你们对高中阶段的生活有哪些特殊的回忆？你们对自己的家乡感觉如何？我还会问他们是否希望在海军中有更长久的发展？怎样规划自己的未来？为什么会加入海军？

我不仅记住了每一位水兵的名字，还记住了他们配偶的名字。

点评：体现平等，也是关爱。

案例：昔日沟通记录

一举多得，体现在：1.作为人力资源总监，代表公司，让员工感受到公司的关注；2.倾听员工工作中的烦恼，对方将情绪垃圾倾倒后，心理得到排解；3.沟通过程中发现问题分析问题反馈相当主管，促进问题解决。

提问：沟通中如何让员工说出真心话？

人力资源部要以坦诚的姿态，一点一滴树立自己的品牌和形象。一颗公心，只为公司发展与员工成长，相信对方能感受到。退一步讲，沟通过程中，即使对方有所顾忌，可能暂时做不到推心置腹，但沟通至少让员工感受到了关注。

管理箴言：管理做久了，如果没得慢性咽炎，就是沟通工作没有做到位！

大家参照“九个了解”、“九个有数”看一下自己对下属的情况是否真正做到了了如指掌。对团队中任一成员你都清楚的知道，他是哪所学校毕业的？他有什么兴趣爱好？他的住所情况？他老家是哪的？他家里都有什么人？老爸老妈身体状况如何？他有无男（女）朋友？结婚没有？如果结婚了有无孩子？如有，孩子多大？男孩女孩？

做一个小调查！现场哪位群友能做到这一点？在你的直接下属过生日那一天，你都能做到有所表示？以往在培训现场，当我问到这个问题，举手回应的学员寥寥无几？下属对我们主管领导的要求并不高。人家只渴望从我们这儿渴到两样东西，其中之一就是情感关注（另外还有成长发展）。我们竟然都不能满足！试想，下属过生日这一天，从上班到下班，冷冷清清，没有一个搭理人家，送上一句生日的祝福。我们怎么指望下属对这个团队产生归属感？！

下属过生日当天，主管有所表示再简单不过。将团队成员召集齐了，“大家听好了！今天是咱们部门小张的生日。这样，今天晚上我们一块出去搓一顿，好好为小张庆祝庆祝。我请客！”早上一见面，“小张，今天是你的生日。祝你生日快乐，一天好心情！”早上起床后第一件事，拿出手机，发一条祝福的短信；……良言一句三冬暖！

接下来，我们看一位优秀的主管领导是怎么利用九个了解、九个有数表达对下属的关爱，进而激励对方使众人行的。

案例：李鸿章&邓世昌

点评：

李鸿章关注邓世昌的家人，将激励的触角延伸到了下属的大后方。士为知己者死！

迈克尔怎么做的：

在接管“本福尔德号”之后不久，我跟新兵们进行过几次交谈，并询问了他们来到海军第一天的感受。大多数人都说自己感到非常沮丧，因为他们在这里没有朋友，而且也得不到任何照顾。在从周五晚上到周日晚上的48小时里，他们基本上是独自待在船上，因为其他所有的人都上岸过周末去了。这使我想起了自己刚刚加入海军时的情形。记得我到海军学院报到的时候，只有17岁，我至今还记得自己在海军学院的第一夜有多么恐怖。“必须为这些孩子们做些什么！”我对自己说。

点评：

公司不是家，但要想方设法营造家的氛围。

己所不欲，勿施于人。

很快，我们为“本福尔德号”确定了一整套新兵欢迎仪式：首先，我们将从训练营那边了解到有哪些人将来圣迭戈，查明他们乘坐的航班，然后到机场迎接他们，把他们带到船上。如果我不在船上的话，将由值班指挥官负责迎接这些新兵，跟他们握手，然后把他们带到我的办公室，让他们给家里打个电话。打完电话之后，这些新兵将被带到他们的卧室（床铺已经被整理干净），并领取自己的储物柜的钥匙，然后由几位经验丰富的老兵（我们称其为“陪同战友”）带领他们参观整个舰艇。

第二天，陪同战友将开车带着新战友参观圣迭戈的海军基地，告诉他们健身房、游泳池、剧院、教堂以及医院等场所的位置。在这个过程当中，陪同战友将告诉他们一些基地生活的必要常识。在这之后，陪同战友还将扮演起导游戏的角色，带领这些新兵前往圣迭戈的海上世界以及科罗纳多酒店。

通过这一系列的活动，我们想让这些新人产生一种家的感觉，希望他们能够把圣迭戈当成自己的新家，把“本福尔德号”上的其他人当成自己的家人。

反思：我们自己所在公司在新人入职方面做得又如何呢？

仔细想一下，你都为自己的新职员做了些什么呢？据我所知，在很多企业中，那些充满热情的年轻人常常在第一天工作的时候遭遇到很多意想不到的尴尬：桌子上没有电脑可用，薪水和奖金会被拖欠，有问题的时候也只能找一些一知半解的助理人员回答 —— 因为主要负责人都太忙了！你的公司是这样吗？如果答案是肯定的话，我建议你要小心了，因为这些员工很可能已经对公司产生了不满，他们的热情也将被渐渐磨灭。

从细微处做起，营造家的感觉，让员工有归属感。新员工入职两天、两周、一个月时发出相应的邮件，了解其感受。也为发现问题、分析问题、解决问题。关于制度、流程、体系、标准、作业指导书怎么做，怎么健全、怎么完善，在以往微课中叫挑战现状，麦当劳给我们做出了表率。

思考:

你的下属在上班的第一天是积极的还是消极的？绝大多数是积极的。所以，严格来讲，我们无需调动下属的积极性，保护即可。保护下属的积极性可参照盖洛普的Q12。

附：盖洛普的Q12

1．我知道对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

谈到激励，必然要提到著名的赫兹伯格的双因素理论（如图）。

说到保健因素和激励因素，最典型的例子是农民种庄稼。庄稼有了病虫害，打药是保健因素。不打药庄稼可能会死掉，可打药也不能保证庄稼长得好。而施肥则是激励因素。打药的效果是保证60分，及格，活着；而施肥是保证60分到80分甚至90分，活得更好。

据此，职场中工资是保健因素，奖金是激励因素。

据双因素理论，保健因素没做到，效果是“不满意”。做到了，不是“满意”，而是“没有不满意”。比如，新同事上班第一天，公司要分配工位并提供办公设备。双因素中提到的“满意”是指下属像打了鸡血一样嗷嗷叫着往上冲。想达到这种效果，保健因素是无法实现的，必须要有激励因素。比如，员工家中遭遇不幸，公司雪中送炭，紧急救助。而激励因素没做到，效果不是“不满意”而是“没有满意”。

双因素理论解释过后，大家是不是感觉很绕？我们简化一下。

客户服务领域，大家非常熟悉的一个考核指标是“客户满意度”。什么情况下客户才会满意？满足需求，达到标准。简称为“达标”。

举例：我到新公司上班第一天，心想要有工位、有电脑才成。这是我的需求（标准）。有了，我就满意。这是保健因素。而让我没有想到的是，作为一名基层员工，上班第一天竟然得到总经理的亲自接见。这是超标，是比满意更高的境界。

达标让人满意（知足），超标则让人惊喜（兴奋）。达标是保健因素；超标，是激励因素。简化后的双因素理论如图所示。

如此看来，工资一定是保健因素，而奖金未必是激励因素。

回顾可知，Q12均属保健因素。

Q12都做到了，也仅是一般般。想让团队有高昂的士气，光有Q12是不行的，还需在激励上下大功夫！下面，我们举一个激励的例子。

视频案例：

美国海尔负责人戴维•莫里斯对卧式冷柜提出上半部卧式下半部带抽屉的改进建议，海尔采纳这一建议在17小时设计出了样品并将样品冰柜作为对戴维的奖励。尤其让戴维感动的是冰柜商标牌刻上了戴维和他妻子的名字——“Morris.Annie”。

重申，Q12仅仅是达到员工的预期。只有超标的激励因素才能使人惊喜、兴奋，从60分提到80分。

问题：奖金真的是激励因素吗？

达标是满意（知足），是保健因素；超标是惊喜（兴奋），是激励因素。如果奖金在年初就规定，年底业绩完成，可发奖金包。这属意料之中，仍是保健因素。有同事结婚，公司层面有祝贺行为，是激励因素。员工手册里若有规定，员工结婚公司予以婚庆红包500元，则是保健因素。员保健是60分、激励是80、90分。

拆书实践：

一名新同事到新公司的第一天多少会有一些不安。因为新的环境给他很大的压力，他要试图去适应新的环境，包括新的人和新的事物，这是一个过程。如果不加以引导的话，这个过程兴许会要很长时间，或者由于种种原因你会失去他。但是，如果你能够在第一天对他进行一些帮助，让他对企业对同事都有一个好的了解和熟悉，让他在来到新企业后能有一个平稳和舒适的过渡，那么他会很快地在新的环境中投入工作，并为企业带来效益。以下七件事情就是你能为他做的：

1.在门口迎接你的新同事

来到你的环境，陌生会让他产生焦虑更加增大他的压力。如果你能够主动地在门口给他以迎接，并以轻松高兴的语气叫出他名字的后两个字，他会感到一下子很轻松，很亲切。那么余下的时间，他会感到就像到了自己的家中一样。

2.准备一个舒适的工作场所

当你把新同事带到他新的工作场所时，整齐、干净、舒适的工作场所会让他感到兴奋。如果桌面下还留有前任的办公用品而且凌乱地放在这里，会让他感到很不被重视。

3.让其他同事参与

不要只是一个人在不停地为新同事忙这忙那，其他同事的参与效果会更好。这会让他感到这里的人都很热情，对他来说，自己的到来很受大家的欢迎。

4.带他熟悉一下工作环境

主动介绍工作环境里的每一地方，包括卫生间。新同事本身由于到了新的环境，陌生和羞涩会让他很少开口去问这问那，特别是问你卫生间在哪里。

5.建立联系

主动把所有同事的通讯录或者还有电子邮件交给他，当然他的你也要记下，并告诉其他同事。

6.陪他一起吃午饭

很难想象，到了中午下班时间，别人都一起结伴去吃午饭，而让新同事冷落一旁不知所措的样子。

7.下班后与他谈话

新同事的第一天是最需要别人的评价的，特别是肯定的评价会让他在以后的工作中更加有激情和动力，那么在下班后不妨和他谈一下他今天的工作表现。哪些表现非常棒，就去表扬他；如果有问题，请坦诚提出来，他会非常乐意去接受的。

以上这些简单的事情会让你的新同事因陌生、害怕本该孤独无助的一天变成愉快的新环境经验，对他以后的工作也会很有帮助。

公司 vs 家：每到一个港口，我都会鼓励水兵们上岸结交新的朋友。当我看到水兵带着自己的朋友来到“本福尔德号”参观的时候，我还会马上走上前去，向他们解释整艘舰艇的运作情况。我感觉水兵们好像结交了成千上万的新朋友，而且他们都非常想让这些新朋友来船上参观。很显然，他们都为“本福尔德号”感到自豪。

管理箴言：公司不是家，但是要努力营造一种家的氛围。

使众人行：无论你所在的组织属于什么性质，你都可以想出一些办法以来改善下属们的生活，整个组织的士气都会有所提高，而且在你的组织当中工作的经历很有可能会成为他们一生中的美好回忆。我们所做的一切都没有耗费什么资金，所需要的只是想象和善意。

对于“本福尔德号”来说，我们取得出色成绩的秘密就在于：让大家玩得开心！

提问：保健和激励哪个更重要？

保健是不可或缺的，是雪中送炭；激励是锦上添花，是保健因素做到的前提下，才可以考虑的。

每当有军官向我提出建议的时候，我总是会问：“为什么我们必须这样做？难道没有更好的方式吗？”于是在每次向我提出建议之前，他们会事先考虑出一些更好的方式。

这说明领导者发出的信号是非常重要的。所以说，领导者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会。

刚开始的时候，人们总是会在做一件事情之前征求我的同意，后来我告诉他们：“这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，让我们看看结果如何。”从那以后，“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号。所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。我相信，只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手。

点评：因材施教的原则是缺什么补什么。有技能、缺信心，要支持。

当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们 ——我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。

有群友问到，“授权不授责”。即使下属出错也无需承担责任。那么，主管对下属支持，员工会不会没有责任感？

重温以往课程，看一个优秀的领导干部是如何做“支持”的？亚明，凭心而论，我的经验比你更丰富。如果这个单子我一直跟下去，最终成交签单的几率会更高。但如果总是这样，你就永远也成长不起来。亚明，你做销售也有7、8年了。我相信，以你的能力和经验，完全可以独立掌控这个项目。亚明，大胆去干！如果这个单子落下来，你就真正的成熟了。亚明，退一万步讲，如果这个单子丢了，咱们丢得起！

点评：主管将信任和一份沉甸甸的责任同时给到了下属，用支持调动下属的积极性和荣誉感。这种情况下，员工怎会意识不到责任的份量？

案例：《一代枭雄》何辅堂激发弟兄们集思广益想对策。

点评：使众人行，也即激发下属的主观能动性。

课程回顾：

今天是读《这是你的船》解析领导力之三。之前解析了挑战现状、共启愿景、以身作则，今天和大家聊了“使众人行”。从条目讲，条目7侧重态度，条目8侧重技能。关于态度，其实就是满足下属需求。需求讲了马斯洛需求层次理论、Q12，讲了双因素理论。条目8是激发下属的主观能动性，使众人行，把自主决策的权利交给下属。也即因材施教（情境领导）中的支持动作。

拆书的目的是引发大家思考，迈克尔的做法是否参考借鉴并在自己公司落地？比如，新同事引导；是否可以允许同事带朋友到公司参观等。落地实操需大家的实践！榜样的力量是无穷的！使众人行，迈克尔做到了。相信，我们也行！

（未完待续）